杜絕職場霸凌發生！菁英領導者應避免遷怒、情緒化管理團隊

在局勢快速變遷的時代中，能靈活應變、不斷拿出優秀成果的人有什麼樣的特徵？企業改革專家越川慎司與其團隊，運用AI技術，找出前5%菁英領導者的工作習慣，並進一步提出21世紀菁英領導者的核心能力：打造成員有安全感、樂於發言、自主思考、有行動力的共感團隊。

●本文摘自木馬文化／讀書共和國出版之《共感團隊：新世代前5％菁英領導者必備，打造成員有安全感、自主思考、積極行動的共感團隊》。👉 前往琅琅書店購買電子書，立即閱讀！

文／越川慎司

95％的一般領導者，以私人情緒管理團隊

Ｘ 對工作結果感情用事地加以責怪，沒辦法和團隊成員建立信賴關係。

Ｏ 比起工作結果更注重建立彼此的關係，試圖建立合作互助的模式。

　　有時候為了讓對方自主行動起來，跟訴諸「理論」相比，展現「熱情」或許會更有效。

　　根據我們對四百○五名企業高層進行的訪談調查顯示，有78％的人認為自己「比起理論，更常以情感決定事情」。雖然他們也會根據投資報酬率或市場預測數據等較具邏輯的資訊去做判斷，但有時候也會受提案者的人格特質或熱情影響。

　　現今這個資訊爆炸的時代，很難獲取100％完全準確的情報，為了理論武裝而亂槍打鳥蒐集大量資訊並不是一種有效率的做法。多數企業中的高層會橫下心來，以蒐集到的情報為基礎，最終憑藉直覺或情感來做決策。當遇到很難完全依靠理論行事的狀況時，有不少人都會將直覺和情感納入判斷的考量。

　　前5％菁英領導者在面臨這樣的決策狀況時，都擁有能自己採取行動的對策。衡量的重點不光是自己覺得滿意就好，他們習慣訂下蒐集七成左右的情報後就起身行動的準則。

　　先進行一部分之後，當發現問題時，會選擇做出修正或乾脆抽身不做。

　　另外，也有部分的人會在事情無法順利進行下去的時候感情用事地遷怒團隊成員。雖然能理解人在不順遂時總會有些負面情緒，但如果因為這樣就想將情緒發洩在下屬身上的話，不僅毫無道德，也會對企業帶來不良影響。這樣的舉動足以被稱之為職權騷擾。

　　實際上我們也遇過這樣的管理職，並在其與團隊成員的一對一面談中錄下了雙方對話的影片。

　　在一般的管理職當中，有些人會在確認團隊成員的工作成果時，當得知對方沒達成預設的目標後，第一件事就是先開始責備對方。「你就是因為這樣才做不好嘛」、「結果還不是失敗了」、「明明不管怎樣都想成功的」，一般的管理職會脫口說出這些不會從前5％菁英領導者口中聽到的消極語言。

　　確認團隊成員彼此的工作成果固然重要，但是單方面責怪失敗的人並不是上策。這時候應該做的，是思考對策、想想如何不再犯相同錯誤，以便應對下一次的挑戰。如果在團隊成員失敗時加以斥責，對方就會感到畏懼而不敢輕易發言，雙方即形成明顯的上下階級關係。此後，下屬便會為了避免上司發怒而變得被動。

　　若因為不想被罵，而導致成員只會去做被吩咐的工作，那麼他們思考的實質內容就不會有所改變。不僅完全按照上司所說的行事，有時候甚至會欺騙上司，交辦的事情還沒做卻說自己「已經去做了」。

　　像這樣明確地區分出上司和下屬的階級關係，會使得雙方遇到問題時傾向選擇互相隱瞞。就如同企業中會發生情報洩漏或違反規定的事，很多時候都是因為不信任彼此的關係所造成的。

　　對企業組織來說，若團隊成員沒辦法自主改變想法和行動，則不可能產生良好的結果。如果靠威嚴來控制對方，可能暫時可以支配對方。但是，對於因為恐懼而被擺布的團隊成員來說，無法成為能自我思考、自主行動的人才。這樣下去，想要組建一個能不斷取得優秀成績的團隊可說是難上加難。

　　前5％菁英領導者為了打造自動自發的團隊，最重視的不是成果，而是努力與團隊成員建立良好的關係。他們會建立一個與團隊成員對等的關係，成為能一起思考、一起行動的合作體制。

　　在此基礎上去回顧團隊的工作成果。如果事情進展得不順利，便共同思考問題發生的原因；如果進展得很順利，便共同確立能再度取得成功的機制。

　　佼佼不群的前5％菁英領導者認為，雙方對話的起點不應該從事情的結果開始說起，而是要先建立彼此的關係。雖然我們都知道在自我決策時，有一定程度會受情緒影響，但是在與團隊成員建立關係的過程中，如果想用情緒壓人、讓人聽話的話，並不會有良好效果。

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