「工作遊戲化」讓職務變有趣？巧妙設計的任務和獎勵會提升效率嗎？

●本文摘選自麥田出版之《你玩遊戲，還是遊戲玩你？：一場無法登出的遊戲，公司、政府和學校如何利用遊戲來控制我們所有人》。👉 立即前往琅琅書店購買電子書，馬上開始閱讀！

文／安瑞恩．韓

一直以來，我都對工作場所的遊戲化抱持懷疑態度。在大多數情況下，它根本沒打算真的像是我設計遊戲時那樣，讓困難或是重複的活動變得有趣。取而代之的是在表面下工夫，這些「遊戲」通常只是在現成的業績追蹤系統上，套上一層點數、獎章、獎勵和排行榜，藉以盯著員工加快裝箱動作或是持續開車──這是最極致的通用遊戲化。

雖然如此，我還是得承認，確實可能有些工作場所中的遊戲化能讓員工感到快樂，只是不論遊戲化是好是壞，我們都沒有具體證據。大多數公司都不願意分享內部研究的成果，就算真的公開給大眾知道，也必然是粉飾得漂漂亮亮的宣傳材料。

即使存在先天上的偏差，還是有少數研究有系統地去檢視工作遊戲化是否有效，而結果好壞參半。短期而言，員工會更努力工作，也會更快樂，但是長期下來，只要花上幾個月，這個效果就會消退。在某些案例中甚至會產生反效果，導致員工表現得比原先還要差。有鑑於遊戲化的內容各不相同，很難從中汲取一個概論，不過就短期的改善效果來說，很有可能是因為「新奇效應」，也就是當你遇到環境或科技的改變時，會感到新鮮而有動力。

新奇效應背後的運作原理不難理解。如果有人改變了你的辦公室配置，像是幫你安裝一張新地毯，並且開始給每週最佳員工一張摸彩券，你會感覺受到雇主重視，進而激勵出更好的表現。可是幾週後，你習慣了新的辦公室。你可能抽到過一次獎品，但拿到的二十元美元抵用券有點雞肋，因而回到原本的工作模式。這就是為什麼新奇效應終究會消散，因為工作內容本質上並沒有改變。原本無聊的工作，還是很無聊。事實上，你還可能因此感覺比原本更無聊，因為你清楚發現老闆並不是重視你，只是想要拿你當小白兔實驗一下──於是你更不想工作。

很悶，對吧？不過，其中也有神祕之處。既然實驗證明，工作場所遊戲化並不會大幅增加員工的產值或快樂度，那為何企業仍前仆後繼地嘗試投入？

和其他未被證實的流行趨勢一樣，答案顯而易見：因為大家都這麼做。如果你在一間大公司的人資單位上班，你想要持續往上爬，你就要表現得像是你在做一些很創新而且很有用的事情。遊戲化正好可以派上用場。它很新穎，但又不會太新，它符合千禧世代與Z世代喜歡的潮流，而且還有很多現成的遊戲化平台可以套用，所以你也不用真的設法改變公司結構或流程。那如果它沒用呢？沒有人會怪你，反正大部分公司根本沒有真正評估過這些實驗的成效。這就是魅力科技的優點。

若這個說法成立，可以想見遊戲化很快就會和其他企業熱潮面臨同樣的命運：快速而靜默地消亡。或許現在仍時候未到，過去幾年來其實我一直痴痴等著工作場所遊戲化消亡。然而，現實卻是逆風高飛：它不斷成長。既然如此，一定還有別的解釋。或許遊戲化真的有助於企業提升獲利，只是不是我一開始想的那樣。

除了增加員工滿意度或是生產力，企業要增加獲利還有一個辦法：降低成本。人事成本在絕大多數的公司中是沉重的負擔，因此減少人事支出相當重要，然而員工往往不樂見遭到減薪，這對雇主來說可不是好消息。

這時就該遊戲化出手了，它給出一套間接減薪的策略。聯合航空在二○一八年曾嘗試將績效獎金改成抽獎的方式發放，當時他們的意圖過於明顯，很快便引發員工不滿。不過，其他公司就比較順利地利用遊戲化的方式來降低薪資和獎金，尤其是針對低薪的員工。

艾米莉．關德斯伯格在《準時打卡：低薪工作對我造成的影響以及如何令美國陷入瘋狂》一書中，描述了亞馬遜倉儲工人在一小時內完成一百次貨物揀選的獎勵：得到一兩個「積分」，可用於公司內的一些（還不是全部）販賣機。二○一九年，另一位前亞馬遜倉儲工人波斯汀．史密斯描述了更為複雜的「履行遊戲」。

他在倉庫中離職率最高的部門出入倉揀貨站工作，他的螢幕上會顯示遊戲畫面：「大部分的遊戲都會有一些競爭。象徵你的飛龍會隨著你的進度向亞馬遜的吉祥物飛去，你要一對一和附近的同事競賽，或是參加樓層對樓層的團體賽，看誰的進度最快。

另一款遊戲中，你要嘗試盡可能完成任務，於是你就要愈做愈快，愈做愈久。他們也會在你提前結束用餐休息時間時給你獎勵。這些程式都被巧妙設計過，要讓你不自覺想要做得更多、更快、更久。」

在不增加薪水的前提下增長工時，實際上就相當於減薪。更糟的是，長期高壓的工作環境會導致嚴重的人員耗損。正如關德斯伯格在書中所提到的，無數亞馬遜倉儲工人承受著身體不適與疲憊，根據新聞組織《揭露》（Reveal）的報導，其設施的嚴重工傷率超過倉儲業平均兩倍之多。

史密斯表示，「其中一位遊戲設計師向我提起，在倉儲部門採用他們的遊戲之後，他們一度很難讓該部門員工參與其中。幾個月下來，大部分的螢幕都被晾在一邊……很多人根本不會去和這些螢幕互動，它們就只是在一旁轉著待機畫面。」

史密斯告訴我們，履行遊戲最有用的地方並不是娛樂效果，甚至不是讓人從工作中分心，而是用來檢視自己當天的工作效率如何，以免被打小報告。對史密斯來說，新奇效應沒有維持多久。「這些『履行遊戲』相較於這份勞心勞力的工作本質帶來的後遺症、日復一日感覺毫無變化、無止盡的工作量，遊戲簡直連OK繃都稱不上。事實上，在一些比較困難的工作層面上，這些遊戲只是雪上加霜。」

即便如此，科技新聞媒體《The Information》指出，在二○二一年年間，亞馬遜更進一步用了像是築城大師、任務大師、飛龍對決、宇宙揀貨專家之類的名稱，分別將履行遊戲擴大至全美至少二十個州的倉庫。該公司聲稱並沒有監控遊戲結果或是依此來懲罰不參加的員工，考慮到他們先前的名聲，這至少是件好事。

《The Information》訪問到的員工對此各持己見：有的人為了避免過勞，會盡可能避開這些遊戲，也有人坦言，「這些遊戲沒有做多好，雖然有些人會覺得至少讓連上十小時的無腦班不那麼無聊，所以還算喜歡。」

其他公司則是將工作遊戲化披上「工人賦權」（即權力下放給員工）的羊皮。關德斯伯格討論了來自麥當勞和其他速食餐廳的電子設備供應商HME集團業務手冊的一段話：

「服務速度計時器要與壁掛螢幕連結，讓員工能在時間上競速，在管理層設定的目標內完成訂單。大型計時器則要維持在員工的視線範圍內，增強完成訂單的緊迫感……在團隊成員之間提供誘因和良性競爭，就能讓他們真的享受工作，覺得有挑戰性，同時提升顧客滿意度並增加銷售。管理層和營運者可以透過計時數據評估員工績效，並做出必要的調整。」

團隊當中，確實有些成員可能會在這些無止盡的數位目標中找到工作樂趣，但真正受益者仍是管理層和加盟主，他們可以從底下的員工身上得到更多產值，還有數據可以用來管訓懲罰績效不佳的員工。給部分團隊成員帶來的樂趣只是順帶的附加價值。

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