差點拖垮SONY營收的PS3 當時社長平井一夫親自帶隊拆解危機

圖/Unsplash
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首位打破傳統「日本模式」,說出真心話的非典型CEO平井一夫,三度帶領轉虧為盈,先後擔任索尼音樂紐約辦公室、索尼電腦娛樂美國法人(SCEA)的社長、索尼電腦娛樂(SCEI)的社長,2009年接任索尼副總裁,2011年接任副社長,2012年接任社長兼 CEO,2018年擔任會長。2019 年後擔任資深顧問。首次由SONY領導階層揭開只說真話的「異端經營學」!(編按)

文/平井一夫

「你們想搞垮索尼是吧?」

二○○六年度的財報數據出來以後,索尼的高階幹部打電話來批評我,時間大概是久多良木先生宣布離職的前後吧。

對方說得也沒錯,就連霍華德都有過類似的評論。

「You guys are taking the ship down.」(PlayStation 3 會把索尼搞垮)當時液晶電視「BRAVIA」賣得很好,低迷已久的電子部門總算看到一絲曙光。不料,過去帶動索尼業績成長的SCE,竟然在PlayStation 3 推出時栽了大跟頭,留下兩千三百億日元的虧損。

電子部門的好轉還稱不上穩定,萬一電玩事業持續走下坡,一再留下大筆的虧損,勢必會動搖索尼的根基。SCE 在索尼內部已經有很大的影響力,高階幹部打來罵人,就是要我再一次認清嚴峻的現實。集團內部也有各種反對聲浪。

「十年的盈餘都敗光了。」

「給那些傢伙管事,當然非敗不可。」

反對SCE 的聲浪,真的是排山倒海。一九九八年業績創紀錄時,我還特別告誡SCEA 的員工,要好好持盈守虛,不要隨便露出破綻,一帆風順時更該謹慎以對。饒是如此,作風前衛的SCE 還是招來不少反感。當我們搞出兩千三百億日元的虧損,拖累整個集團的時候,我對這一點有特別深刻的感觸。

事實上,我還沒轉調到東京時,就聽說很多人對SCE 十分不滿,他們不滿的原因我也有頭緒。

比方說,美國某家大型零售商在採購PlayStation 時,希望延後付款的時間。因為我們不接受,所以直接停止供貨。結果電子部門的銷售負責人打來抱怨,質問我們為何停止供貨。因為電子部門的電視和攝影機,也給那家零售商販賣。我們停止供應PlayStation,同一個集團的其他部門也會受牽連。可是,不管其他部門說什麼,我們堅持對方必須按照約定付款,否則絕對不供貨。

此外,這些單位也常跑來做促銷提案,建議PlayStation 搭配家電一起販賣。對PlayStation 沒有益處的提案,我們統統都拒絕了。長此以往,那些人自然對我們沒好感,他們認為SCE 只顧自己的產品,都不願意跟大家合作。

然而,不能退讓的事情就是不能退讓。對公司沒益處、不合乎道理的事情,就應該嚴正拒絕才是,這是我一貫的信念。

現在SCE 留下兩千三百億日元的錢坑,多年累積的不滿也跟著爆發了。不過,這些批判都是合理的。我們確實陷入了無法輕忽的困境。不,應該說這是SCE 存亡的挑戰。

我這個人在遭遇困境時,反而會激發出頑強一搏的鬥志。後來我接下索尼的社長一職也同樣如此。我一開始就知道公司狀況不好,這是我自己的選擇,沒什麼好猶豫的。

回歸原點

那麼,改革該從何下手呢?

其實跟我重整SCEA 的方法一樣,要先深入了解公司目前的處境。所以,我得先聆聽員工的聲音,問他們對公司和PlayStation 3 有什麼看法。釐清問題,再找出我該做的事情。

過去我在SCEA 聽員工訴苦,一度以為自己改行當心理治療師了。但SCE的員工多達一萬人,我不可能每一個員工都找來談話。

首先,我找來五到十名部長層級的員工,頻繁召開午餐會議,先聽聽他們的說法。

「市場對PlayStation 3 的要求是什麼?」

「對SCE 來說,怎樣才算真正的成功?」

「要達成目標,會面臨哪些問題?又該如何應對?」

我持續召開午餐會議,漸漸地找出了幾個目標。其中,有一個根本問題必須先釐清,那就是PlayStation 3 的定位是什麼?SCE 的定位又是什麼?

前面也提過,久多良木先生把PlayStation 3 視為家用超級電腦。他對Cell處理器有非常深的期許,這一點我也不打算否認。

但從整個企業的戰略角度,還有消費者的實際用途來看,PlayStation 3 的定位絕對不是一台「電腦」。

在午餐會議上,底下的員工也問我類似的問題。

「平井先生,那你對PlayStation 3 有何看法呢?」

我的答覆很直截了當。

「它就是一台,不管別人怎麼說,我只當成電玩主機。」

各位可能覺得這是很理所當然的看法,但凡事要從釐清觀念開始

PlayStation 3 到底是什麼?是電玩主機。SCE 這間公司應該做什麼?提供電玩娛樂給消費者。我們絕對不是電腦公司。

你也可以說,我在確立公司和產品的定位

如果PlayStation 3 真是一台性能超強的電腦,賣五、六萬日元都算便宜。但以電玩主機的角度來看又是如何呢?雖然發售前宣布降價措施,四萬九千九百八十日元還是太貴了。對那些購買PlayStation 3 的消費者來說,這純粹就是一台電玩主機。

我也說過,PlayStation 3 一開賣就賠錢,不降低成本降價求售的話,消費者不會買帳。我們必須回歸電玩企業的原點。

提供消費者強大的電玩主機,讓他們享受玩遊戲的樂趣,帶來趣味無比的感動,這才是我們該追求的原點。

至於承包遊戲製作的第三方企業和創作者,我們也有該負的責任。SCE 一直賠錢,他們也會擔心PlayStation 3 能否撐下去,不敢放手開發有趣的遊戲吧。

由於新主機採用Cell 處理器提高性能,遊戲開發的成本也會上升。不盡快推動PlayStation 3 的普及率,第三方企業也賺不到利潤。因此,我們要盡快提供消費者可接受的價格,同時又不能侵蝕利潤。

考量到還有其他同業競爭,我們其實沒有太多時間慢慢來了。微軟一年前推出Xbox 360 這款人氣商品,任天堂的「Wii」也是強力的對手。萬一我們失去消費者的青睞,SCE 會面臨存亡挑戰。不,這挑戰已經步步逼近了。

「再這樣下去公司會倒。」我真的有這種挑戰意識。

臨場感帶來挑戰感

「PlayStation 3 是電玩主機。」

我盡可能簡單扼要地傳遞這則訊息,不斷灌輸給底下的員工。

確立方針以後,自然就知道該怎麼做了。既然是電玩主機,那就不得不降價求售。堅決壓低成本便是首要之務

已經決定好該做的事情,再來就是執行了。商品企劃部門、資材部門、工程師一同召開成本會議,我也都親自參加。

「臨場感會帶來挑戰感。」

逆境求生的,一定要謹記這個大原則。只會在上頭發號施令,要求底下的人降低成本是不管用的。這樣底下的人很難體會公司倒閉的挑戰。你要讓底下的人知道,你很嚴肅看待這件事。

我不是工程師,也沒有資材調度的經驗。老實說,會議上一大堆我聽不懂的議題,還有各種莫名其妙的術語。聽不懂沒關係,據實以告就對了。如果你什麼都不懂,就直接丟給底下的人處理,他們無法體會你的挑戰意識。

推動企劃朝既定的方向前進,這才是領導者的責任,裝懂不是領導者該做的事。我本來是音樂界的人,過去管理SCEA 也有很多事不懂,所以我很清楚,老實承認自己不懂有多重要。

不懂還裝懂,馬上會在部下面前露餡。領導者有一項很重要的特質,就是讓部下心甘情願輔佐你。如果他們覺得你不懂裝懂,還盛氣凌人,你就完了。部下對這種上司只會虛應故事、陽奉陰違,根本不會認真執行企劃。也許在各位的觀念中,這是微不足道的小事,但我認為這是決定成敗的因素。

我一再告誡自己當一個高EQ的領導者,也跟這點有關。我不是說做人一定要當聖人君子,我自己就有不少缺點。只不過,當我以領導者的身分帶領大家做事時,會要求自己當一個高EQ的人。當然了,我不敢說自己做得很完美。

所以我經常反省,假如幹部是用選舉選出來的,部下會把票投給我嗎?這個概念我前面也提過。領導者要獲得部下的青睞,因為這個位置從本質上來說,並不是組織給你的。

我也常告誡底下的人,工作時不要把頭銜看得太重。有些人一當上部長或高階幹部,對待部下的態度就有一百八十度的轉變,相信各位讀者身邊也有那種人。那種人能獲得部下的青睞嗎?答案不言而喻。

這可不是老掉牙的精神論,領導者的作為會影響到整個組織的成果。要有好的成果,一定要反求諸己。

書名:《SONY重生:非主流x破框架x去單一,首度完整直擊One Sony全球戰略的祕辛》
作者:平井一夫
出版社:三采文化
出版日期:2023年5月19日

成本與定價的拉鋸

參加了好幾場成本會議以後,我終於了解降低成本是多困難的任務,真的可以用錙銖必較來形容。一開始先列出高成本的資材,再來檢討如何壓低成本,以及要在多久之內達到目標。我們開會就是一直反覆討論這些問題,不斷地檢討改進。我很快就體認到,做這件事沒有捷徑可走。

開會總是討論不出結果,但我們還是很有耐心討論。

降價的第一步,就是推出不支援PlayStation 2 軟體的新款主機,價格降低一萬日元。可是這種降價幅度,依舊比不上兩萬五千日元的Wii。況且,經營虧損並未改善。

實際上,我們都是挑選一些很細微的部分,來嘗試降低成本。好比PlayStation 3 正面的那個「PLAYSTATION 3」字樣,原本是做成鑲崁式的,後來我們考慮用網版印刷的方式,來降低成本。當然,這麼做省不了幾個錢,但只能先從小地方逐步下手了。

主機越做越多,越賣越虧。簡單來說,我們在做賠本生意。

身為領導者遇到這種狀況,就好像在黯淡無光的隧道裡摸黑前進一樣。直到二○○九年九月,總算看到一點光芒,那時候我繼任SCE 社長也快三年了。

型號「CECH-2000」的PlayStation 3,價格終於壓到兩萬九千九百八十日元了。同樣一台PlayStation 3,比三年前剛發售時便宜了兩萬日元,降價幅度將近四成。

外觀上沒有太大的變化,但最原始的PlayStation 3 一台有五公斤重。CECH-2000 的款式只有三.二公斤重,前後差了一.八公斤。當然,降低成本不是用重量來計算的,但為了刪減這一.八公斤,大家真的耗費了不少時間,可以說絞盡腦汁、殫精竭慮。一開始消費者抱怨主機體積太大,現在主機的厚度也減少近三成了。

身為社長,我自認參與了每一場溝通和議論,但實際改良主機的,畢竟是所有第一線的員工,這一.八公斤是他們的堅持,也是心血結晶。我是音樂界出身的外行人,這三年來我見識到了索尼強大的生產實力。

我剛從福斯特城來到東京時,其實內心還是有不小的希望。公司雖然陷入挑戰,但沒有一個人輕言放棄。跟他們對談後,我發現大家都是真心喜歡遊戲的玩家,也熱愛PlayStation 這個平台,純粹是受制於嚴重的虧損罷了。所以我很篤定,短期虧損不會擊敗我們,總有一天我們會找到出路。

我也常告訴員工,要想像自己成功的模樣。然後,逆向推論該怎麼做才能實現目標。當時,我的第一步是釐清PlayStation 3 的主機定位,並且創造獲利。要達到這個目標就得徹底壓低成本,同時多虧我就近觀察到部下的熱忱,成功的信念才未曾動搖。SCE 有很多比我優秀的人才,我相信有朝一日必定會成功。

順帶一提,之後PlayStation 3 還是持續改良,到後來只剩下二.一公斤重。

就在PlayStation 3 推出即將滿三年時(二○○九年六月底),累計銷量達到兩千三百七十萬台,最終超過八千七百四十萬台,但比起PlayStation 2 一億五千萬台的紀錄,這個數字道盡我們一路走來的坎坷。

到了二○一○年三月,PlayStation 3 推出也有三年半了,這一款產品總算開始獲利,沒有再賠錢賣了。我們花了三年半的時間,才達成一家公司該有的「正常」狀態。

●本文摘自之《SONY重生:非主流x破框架x去單一,首度完整直擊One Sony全球戰略的祕辛》


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