拍原創片沒有比較賺，Netflix的優勢在於整合這些老電影！

文∕強納森．尼

早在Netflix於1997年成立之前，那些單純集結老電影、動畫片或電視節目的有線電視頻道所賺進的利潤，高出生產創意內容的製片廠好幾倍。長期以來，儘管電影與電視製片廠在大眾心目中的地位很高，但媒體集團的整合和分銷事業產生的現金流，卻使其內容創作活動的收益相形見絀。

2019年8月，CBS和維康共同宣布以300億美元合併，但子公司派拉蒙製片廠自2015年以來都未實現獲利。2019年初，迪士尼以710億美元收購二十一世紀福斯集團的公共討論，大多興奮地關注福克斯製片廠的《X戰警》（X-Men）和《驚奇四超人》（Fantastic Four）系列將結合迪士尼漫威（Marvel）多重宇宙，但被收購事業大部分收益卻是來自其他地方，包括迪士尼被迫分割出去的區域體育網，以及保留下來的國內外有線電視網，其貢獻遠遠超過電影娛樂部門。同理可證，雖然十年前針對康卡斯特收購NBC環球的報導，主要都聚焦於知名主持人歐布萊恩（Conan O’Brien）職涯的動向，以及環球影業的資產變化，但合併後新企業的獲利有82%都來自有線電視頻道。

內容整合事業在結構上優於內容創作事業，理應不是新奇的事。媒體事業的經濟結構與一般企業沒有根本的區別。最常見的產業實力來源，往往是供給面規模和顧客依賴心理的競爭優勢相互強化。內容創作本身無法受惠，但內容整合則都能得利。

就以規模化為例。由於製作商業大片的成本很高，因此一般人會認為這是屬於規模事業。但相對規模的好處在於，最大參與者能最有效地分攤高額固定成本。拍電影是另一回事，賣座大片的成本並不會因為製片廠的規模而改變，想在任何媒體中創造熱門內容，通常不需要大量的固定成本。影集、訂閱制或其他類持續生產的內容，確實有較多固定成本，但就大部分爆紅電影的成因來說，它們純屬例外而非常態。

另一方面，內容整合本質上需要固定成本的大型基礎設施，進行蒐集、管理、行銷和重新發行內容。這就是為何坐擁2,000萬訂戶的有線電視台會虧損，但擁有一億訂戶的同業卻能產生50%的利潤。

顧客依賴心理，即企業與消費者關係的「黏著度」，也有異曲同工之妙。假如環球影業去年出了一部爆紅的片子，也不代表今年顧客更可能去找環球的電影來看。同樣地，影集或系列電影可能有所不同，但人才往往能受惠於顧客依賴心理。只要問問製片廠高階主管就知道了，他們不僅要設法找來大咖影星，還要聘請編劇和導演回來拍電影續集；不然也可以問問製片，他們負責辛苦地與《六人行》（Friends）或《宅男行不行》（The Big Bang Theory）等熱門影集的演員討論續約細節。相較之下，純內容企業缺乏顧客依賴心理，有線電視頻道和電視網仍握有極大影響力，可以揚言中斷內容發行商的訊號。

過去，電影、音樂和圖書業的內容龍頭可以賺進優異的報酬，但這個能力與「內容為王」毫無關係。這是他們整合事業中固有規模和顧客依賴心理的結果：他們把大型行銷和配銷網絡，租給小型獨立內容生產商，價格往往高得令人咋舌。這些企業的衰落反映的並不是內容生產本質有所變化，這無論是過去或現在都吃力不討好，而是象徵整合優勢的喪失，即外部力量與自毀長城的結果。

最明顯的外部力量向來是科技日新月異。主要書商不得不處理過大的倉庫和物流設施的一大原因就是，愈來愈多消費者選擇購買電子書。科技對音樂業造成的衝擊大眾早就不陌生，但業者發現沒有盜版的永續數位發行定價模式後，音樂業便已捲土重來；然而，音樂業現今規模與利潤仍然不及1999年的高峰。如今沒有生產和配銷CD、以及像以往淘兒唱片（Tower Records）管理貨架等固定成本，進入音樂市場的障礙今非昔比。競爭愈發激烈帶來的負面影響，根本超過固定成本降低帶給老牌業者的好處。

Netflix初期在串流影片領域的成功，完全繼承最成功的媒體業者的傳統：具有規模經濟和顧客依賴心理優勢的整合者。Netflix運用在傳統DVD訂閱事業的龍頭地位，迅速拓展串流事業的規模。2008年，Netflix只有不到900萬名訂戶，當時剛開始為現有顧客提供直通電視的串流服務。此舉不僅加速訂戶成長，也扶植2010年推出的純串流服務。Netflix能將內容、行銷和科技的固定成本分攤到遠大於其他競爭者的訂戶數量上，並透過卓越的顧客服務、強大的推薦引擎和建立習慣的優異產品，持續強化自身能力的優勢。

●本文摘自 天下雜誌 出版之《平台假象》。