對顧客「著魔」的公司！亞馬遜如何發揮同理心察覺消費者需求

文／貝南．塔布里奇

亞馬遜結合持續創新與共創

對顧客著魔的公司，如果不是像蘋果等致力於研發高科技產品，多半不會冒險同理心想像顧客的需求。他們更傾向於共創的做法。即便是這種情況，強烈的同理心想像仍有巨大的潛在價值。最好的例子就是亞馬遜，自它成立以來，對顧客著魔一直是亞馬遜的營運支柱。最令人欽佩的是，儘管亞馬遜已不斷茁壯成為史上規模最大的企業之一，但它仍保持這種堅持。不僅提供可靠穩定的零售平台，也提供創新的產品和服務。

貝佐斯在一九九八年寫給股東的一封信中簡單地表示：「我們打算建立世界上最以客戶為重的公司。」貝佐斯以及現任執行長安迪．賈西（Andy Jassy）一直努力堅持這個承諾，即使公司已成為巨擘，仍不改初衷。公司的初創思維雖有助於同仁保持戰戰兢兢的心態，但是將顧客置於核心地位才是亞馬遜的基石。

共創。必須三管齊下精進選擇、便利和低價這三個領域，並密切關注有效和無效的做法。有了互聯網，亞馬遜可以進行各種實驗，並迅速看到結果，影響所及，若顧客覺得哪些領域需要加強與改善，公司隨時可進行創新。正如貝佐斯所言：「要保持創新，就必須進行實驗。如果你想要更多的創舉與發明，就必須進行更多的實驗。」

亞馬遜的焦點不是銷售額或利潤，而是協助客戶購物。貝佐斯一九九七年一再強調：「我們公司不靠賣東西獲利」，而是「協助客戶做出購物決定的過程中實現獲利。」例如，貝佐斯曾拒絕一位投資人的要求，後者要求亞馬遜刪除網站的負面評論，但貝佐斯認為向顧客提供完整的商品評論，有助於提升顧客的購物體驗。

發揮同理心的創新。然而，亞馬遜也大膽進行顛覆性創新，因為它知道顧客永遠不會心滿意足。循序漸進地改進存在危險，因為過程中，人容易鬆懈，畢竟保持高度紀律非常考驗人心。

假設公司的營運經過一番改造轉型後，一切進展順利。你找到消費者的需求，也許只是小眾市場（縫隙市場），但你摸索出一套做法，能比其他任何一個業者還更有效率、更快速、更低價地滿足顧客這個需求。你安裝了一套精簡版的顧客回饋系統，但它鮮少被派上用場，因為你在顧客感到不適前就已確認大多數的痛點。你的顧客喜歡你，你的員工信奉公司的使命，你的競爭對手被你遠遠地甩在後頭，以至於你根本記不得他們的名字。你反問自己：「情況還能更好嗎？」你的答覆最好是：「是的。」

首先，其實鮮少公司能夠實現上述所有目標。更寫實的情況可能是把你放在類似亞馬遜在二〇〇五年左右的水準。或者是二〇〇七年、二〇一七年、甚至可能是現在的水準。在二〇〇五年，亞馬遜表現出色，營收穩健成長。亞馬遜網絡服務（AWS）已上路兩年，並透過收購卓越網（Joyo）正式進軍中國大陸，但實際上卓越網的表現並不理想。

亞馬遜獲得新一輪資金，大家對於進一步購併、擴張、改善非客戶導向的業務等做法感到興奮。但貝佐斯立即回歸到顧客至上的路線，推出Prime訂閱制服務，付費會員享有大多數產品的免運費服務，也可以免費或以折扣價存取數位媒體。

在一次法說會的視訊會議上，亞馬遜提醒股東和員工，公司的存在使命維持不變，亦即「我們的長期忠實顧客是公司最寶貴的資產，我們將透過創新和努力不倦來呵護它。」顧客並未明確要求類似Prime的服務，但貝佐斯和他的同事發揮同理心想像顧客的需求，進而開發出這套服務，而它的成效確實有目共睹。

完成初創階段的使命，蛻變為極成功的公司後，它們往往會轉移重心，透過創新的服務與產品呵護顧客。它們會持續改進與升級既有的明星產品和服務，同時也推出創新商品，這不僅可獲得情感上的回報，同時也提醒自己保持紀律。貝佐斯表示：「我們必須在每個起點與階段，全力以赴地改進、實驗和創新。我們喜歡成為帶頭的翹楚，這是公司的基因，這對公司是好事，因為我們需要這種拓荒精神保持成功不墜。」

一家對顧客著魔的公司，樂於創造積極的回饋迴路，並且會避免陷入自滿。成功的公司難免容易陷入自滿；如果競爭對手沒有緊跟在後，務必讓你的顧客扮演那個角色。

亞馬遜對顧客看重與著魔的程度一次又一次地被實現與驗證。在創新的過程中，一個基本原則是退一步，預期顧客的需求與體驗。我們不該被工程技術或銷售成績所困擾，應關注顧客可從產品與服務獲得什麼回報。首先，想像要推出什麼產品或服務，然後發揮同理心想像顧客的需求，以及參考顧客數據，然後進行創新，繼而克服推出這個產品或服務可能遇到的障礙，勇往直前，不被任何障礙擋道。

當亞馬遜網絡服務（AWS）發現顧客的需求出現變化時，它費心地為伺服器客製化晶片，放棄依賴晶片公司提供的現成產品。亞馬遜對進軍晶片設計沒有任何興趣；一心希望能在不增加成本的情況下，提供顧客更好的購物體驗。

在二〇〇七年，亞馬遜推出售價三九九美元起跳的電子書閱讀器Kindle，一年後又收購有聲書製作公司Audible，Audible迅速與Kindle整合為有聲書平台。然後在二〇一七年，亞馬遜收購擁有四百七十一家門市和極具忠誠度顧客的有機連鎖超市「全食」（Whole Foods）。這一切行動都是為了現有的亞馬遜顧客著想，希望提供他們更多福利。

Kindle和Audible提供Prime會員獨享的服務與優惠價。收購全食後，亞馬遜並非只是簡單地重新佈置門市、增加一些標示，然後坐等財神爺上門。反而是充分利用它先進的技術基礎，結合Prime服務，讓會員更方便地採購日常用品，並享有送貨服務。亞馬遜所做的每一項創舉似乎都直接或間接地回歸到提升對顧客的服務。

儘管亞馬遜已是非常成功的巨擘，但這種堅持不懈的創新精神並非源於理性的決策，而是因為貝佐斯對整個集團（包括母公司、新公司、最近收購的公司等等）灌輸看重顧客的精神與核心價值。百視達與亞馬遜形成鮮明的對比，當百視達滿足顧客的某些需求、改善配送服務、建立了一群看似忠實的粉絲後，卻停下創新的腳步。

亞馬遜不僅看重顧客到了著魔的程度，還賦權給員工，提供他們直接服務顧客的工具。員工可以輕鬆存取數據和軟體，提供顧客全新的體驗。在這方面，亞馬遜對「亞馬遜網路服務」的投資有了回報，因為使用雲端伺服器可降低創新的成本。

對顧客著魔的公司會真心提供顧客值得擁有的東西；這些東西一開始可能是某個產品或服務，不過很快會升級變成顧客生活的「主食」、必需品、甚至是生活的基本用品。對任何人而言，基本的必需品什麼時候夠用過？顧客需要更多，而對顧客著魔的公司會覺得有責任提供顧客更多選項。一旦你拒絕費心讓顧客得到更多，你就已經輸了。顧客會對產品抱持期待，當你只能滿足顧客的基本需求，再也無法讓他們驚豔時，甚至讓顧客他們失望時，顧客會覺得受到冷落，自然也會對公司喪失熱情。這種反應是雙向的。

貝佐斯再次強調，稱：「以顧客為中心的優點之一是（或許是隱約的優點），在於它會刺激積極主動的態度。當我們在最佳狀態時，我們不會坐等外部的壓力逼我們改進。我們內部會自發地（internally）改善我們的服務。在必須改變之前，主動增加更多的優惠和功能。在必須為顧客降價、創造更多價值之前，就已提前為之。我們在被迫創新之前，就已進行創新。」

●本文摘自商業周刊出版之《向矽谷學敏捷創新：史丹佛轉型專家親授微軟、亞馬遜等矽谷巨頭8大致勝心態，打造創新、活力十足的卓越組織》。