正確理解「敏捷工作法」在多變時代幫助團隊更彈性、創新

(圖/unsplash)
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從正確理解「敏捷」開始,逐步審慎地推動敏捷轉型

文/孫一仕(台新金控資訊長)

  筆者在2015年參與了在當時台灣銀行業極少數採用敏捷方法(Agile)開發app的專案,並打造出台灣第一個數位品牌:台新銀行Richart。敏捷開發對我而言,並不純然是軟體開發的方法,而是「所有成員能夠捐棄本位主義,圍繞著客戶需求的團隊合作」,我認為最重要的並不是開每日站會,也不是每兩週的衝刺的SCRUM手法,而是所有成員為了儘早推出Richart所展現的團隊合作精神。

  在Richart內部經驗分享會議後,一位主管問我,如果他們也要運用敏捷方法來開發系統,要如何開始?引發了我開始思考幾個問題:「敏捷開發適合所有的系統開發嗎?」、「瀑布式開發真的一無是處嗎?」、「敏捷工作法只適用於軟體開發嗎?」、「敏捷工作法要如何擴展到整個組織?」、「敏捷工作法需要擴展到整個組織嗎?」等等這些問題,一直縈繞在我的腦海裡多年。

  在偶然的機緣看到這本書《Doing Agile Right》,裡面的觀點提供了上述問題的大部分答案,裡面所舉的狀況也讓我心有戚戚焉。很高興出版了中文版《打造敏捷企業》,也很高興能夠有機會介紹此書。

  本書是由知名的貝恩(Bain)策略顧問公司的三位顧問,依據該公司以及世界其他企業的商業案例、相關的論文、分析報告,總結了執行敏捷工作法所需要具備的先決條件,並提出了具體執行的建議。

  本書一開始就強調對敏捷工作法的誤解∕誤用,將會產生「劣質敏捷」,所產生的負面影響將會讓企業付出極大的代價。第一個誤用就是「為敏捷而敏捷」,任何管理理念、創新流程、科技工具都有其侷限性,了解敏捷的適用性,才能發揮敏捷的最大效益。

  敏捷是一種工作方式,不是只能用於軟體開發,雖然最早是源自於「敏捷軟體開發宣言」。本書第一章就以虛構的食品公司為案例,描述食品開發也可以運用敏捷工作法,並簡單介紹了敏捷軟體開發的起源及基本精神。

  如何擴展敏捷工作方法以及組織架構是本書另一個重點,作者非常強調運用敏捷工作法與每家企業的特性、文化直接相關,完全照抄某家敏捷企業如Spotify的組織架構,期望藉由這樣的大爆炸式(Big Bang)變革,來達到脫胎換骨的目的是不可能的。

  因此作者指出,「挑戰並不在於在所有的地方都用敏捷取代官僚體制,而在於如何找到二者之間的平衡」,書中介紹了敏捷企業(Agile Enterprise)的企業體系,讓官僚體制和創新活動彼此攜手共創更優異的成果,還有如何在現有的組織中以敏捷團隊的方式,逐步擴展敏捷工作法的影響範圍。書中也介紹了博世公司(Bosch)如何在六年的期間逐步建立敏捷團隊,並在不同領域獲得明顯的成效。

  敏捷工作法與傳統的階層式指示∕控制的領導方式有很大的不同,在本書中有一個章節專門提及領導力,建議企業的領導者要如何調整自己的觀念,引導甚至是自己參與執行敏捷工作法。

  本書也提出了一項非常務實的議題,如何編列「敏捷」的預算。敏捷工作法的基本概念之一,就是會依據試驗結果進行調整,也因此在費用預估上與傳統的預算制度會產生衝突,本書提出了相關的建議,建議如何保持敏捷工作法的費用彈性。

書名:《打造敏捷企業:在多變的時代,徹底提升組織和個人效能的敏捷管理法》
作者:戴瑞.里格比, 莎拉.艾柯, 史帝夫.貝瑞茲
出版社:經濟新潮社/城邦文化
出版時間:2022年12月22日

  《打造敏捷企業》不是一本教你如何執行敏捷工作法的書,也不會教你如何執行SCRUM。對於敏捷這個議題有興趣的朋友都應閱讀此書,並靜下心來想清楚為何你的組織需要敏捷,如何開始敏捷,並且要如何擴展敏捷。書中提到許多成功的案例,如戴爾(Dell)、博世(Bosch)、蘇格蘭皇家銀行(RBS)、亞馬遜(Amazon)等。但是個人認為更有價值的反而是一些未具名的失敗案例,因為敏捷轉型的結果很容易不如預期,從失敗的案例可以從中釐清許多似是而非的認知。相信大家讀完本書之後,將會和我一樣產生「知易行難」的感慨,但是這本書最大的價值也就在指出了執行的方法,省去了摸索,避免了錯誤,讓敏捷工作法能夠發揮最大的效益。謹在此推薦大家閱讀本書,找到最適合自己的敏捷轉型。

●本文摘自經濟新潮社/城邦文化所出版之《打造敏捷企業:在多變的時代,徹底提升組織和個人效能的敏捷管理法》推薦文,請勿轉載。


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