吉列刮鬍刀、Netflix靠這個策略讓商品「賣到翻過去」!

(圖/unsplash)
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文/平野敦士卡爾

數位時代的最新行為模式AISARE

KEY WORD:AISARE

為了建立穩定的行銷,光靠暫時性的顧客是不夠的。比起開發新顧客,必須要有更重視培養能持續買進商品的忠誠顧客,且願意將自家公司的商品推薦給親朋好友的商業模式。

▶▶▶順應網路環境的行為模式

從20世紀延續至今的AIDMA、隨著社群網站的普及而誕生的AISAS等消費者行為模式,有助於掌握消費者從注意到商品至購買、乃至於分享之間的過程,但有個問題是,無法再創造出更進一步的商機。

AISARE看似與AIDMA或AISAS大同小異,但目的截然不同。Attention(引起注意)、Interest(產生興趣)仍承襲著傳統的消費者行為模式,Search(搜尋)、Action(採取行動) 也跟AISAS一樣,但接下來的Repeat(重複)就不同了。這個過程,是以培養出願意重複購買同一款商品或同一家公司新產品的「回頭客」為目標。

相較於過去以販賣商品或提高風評為目標的行銷方式,培養願意持續購買商品的顧客有助於獲得穩定的收益。一般來說,爭取新顧客的成本是維持既有顧客的五倍。藉由培養回頭客,有助於提升每位顧客一輩子花在這家公司或這項商品上的金額,這種顧客終身價值(Life Time Value=LTV)將變得愈來愈重要。

▶▶▶爭取傳教士

最後是Evangelist(傳教士)。這是指消費者主動喜歡商品,願意為推廣該商品主動進行口碑行銷,亦即培養出該商品的狂熱粉絲。只要回頭客能變成傳教士,每次購買商品時,這些人都會以極高的評價推薦給周遭的人,因此能讓在社群網站上看到這些訊息的消費者注意到該商品,或對該商品產生興趣;搜尋情報時,若看到較高的評價也會促使他們決定購買,從而培養出新的回頭客,甚至讓他們變成傳教士。如果企業反過來以獲得傳教士為目的,在此心態下去行銷自家公司的商品或服務,保證能得到相當可觀的收益。

帶來數位行銷成果的三步驟

KEY WORD:吸引顧客、培養顧客、洽談與追蹤顧客

一看到「數位行銷」這個詞彙,似乎很多人都以為把所有的商業行為全放到網路上就結束了。實際上,為了做出成果,還必須

展開許多與線下活動有關的實體活動才行。

步驟①:吸引顧客

第一步是讓顧客注意到自家公司商品或服務的「吸引顧客」活動。最近的網路除了具有出稿時能指定與目標客層屬性(性別、年齡、興趣嗜好等)相近的使用者,還能透過點擊橫幅廣告的次數等數據,得知使用者對廣告的反應等優點。不僅如此,還能結合報章雜誌的廣告、廣告信(電子郵件)、發表會等線下活動,把更多「有購買欲望的客人」吸引進自家公司的網站。

步驟②:培養顧客

吸引到顧客之後,就要進入「培養顧客」的步驟,讓他們更深入地了解商品或服務的內容。除了讓顧客訂閱自家公司的電子報或追蹤社群網站的官方帳號,藉此提供顧客最新的資訊,還要把可以解決問題的參考資料整理成解說,向顧客強調自家公司的商品、服務的價值。甚至,也可以招待顧客參加線下的座談會或免費講座,加深顧客對自家商品服務的認知度。

步驟③:洽談與追蹤顧客

順利地培養出顧客後,接下來終於要進入「洽談與追蹤顧客」的步驟。除了利用線下活動寄資料給顧客以外,還能派業務員直接與顧客面談,促使顧客簽約。洽談與追蹤顧客的線下活動也很重要,近年來,利用網路上的視訊座談會或從中得到的數據也是個好方法。只要對具體的合約內容或條件討論出共識,就能順利簽約。萬一交易不成立,也能分析問題出在三步驟的哪一階段,找出自家公司的行銷活動需要改進之處。努力針對下一次的交易摸索出解決方案,力圖營業收入最大化,這可以說是數位行銷最理想的狀態。

細水長流的「刮鬍刀商業模式」

KEY WORD:吸引顧客、培養顧客、洽談與追蹤顧客

大家可聽過「吉列」這個刮鬍刀品牌?雖然該品牌經過吸收合併後,如今只剩下品牌名稱,但吉列曾經創造出名為「刮鬍刀商業模式」或「吉列模式」的劃時代商業模式。

▶▶▶靠零件賺錢的「刮鬍刀商業模式」

1903年,美國的刮鬍刀大廠吉列公司把刮鬍刀的本體,也就是握把和可以替換的零件(刀片)拆開來販賣。此舉因為讓握把賣得很便宜,進而創造出讓自家產品廣為普及,順勢提升替換用刀片營業額的商業模式。從此以後,以便宜的價格提供本體、讓消費者持續買進零件,藉此提升獲利的手法就稱為「吉列模式」。以下是我們周遭採用這種商業模式的具體範例。

.租賃的事務機與墨水匣

.飲水機與飲用水

.咖啡機與咖啡膠囊

吉列模式的優勢在於,先讓消費者買下本體,製造出只能使用自家公司零件的情況(留住顧客),從而確保綿延不斷的營業收入。有些公司賣出本體時,別說賺錢了,甚至還會虧損,但隨著顧客連續購買零件一年、兩年之後……就能產生長期的巨大利益。

▶▶▶吉列模式的注意事項

採用吉列模式時,很容易陷入零件的定價太高、引來消費者反感的情況。品牌形象變差會導致消費者改買別家公司的產品,因此必須充實價格以外的服務等,小心維護品牌形象。至於可替換的零件,市面上可能也會出現廉價的替代品,以至於無法維持預料中的營業收入。可以透過開發獨家的製造方法以免被取代,但如此一來勢必要做出相應的投資,所以也不是太輕鬆。

以藍海策略大獲全勝的

KEY WORD:Netflix、Hulu

Netflix可以透過網路欣賞電影或戲劇,而它從販賣及出租DVD的激戰區,轉移陣地到當時還在草創初期的串流服務,成為業界最大的線上影音串流平台。Netflix究竟是如何抓住這樣的商機?

▶▶▶從DVD事業到串流服務

精益求精地成長為大型線上影音串流平台的Netflix,2021年4月的總市值超過了2420億美元,成為與豐田汽車(27.8兆日圓)並駕齊驅的大企業。其驚人的成長動能,來自於看懂時代潮流、戰勝競爭對手。

Netflix誕生於1997年,當時是販賣DVD的公司,開始服務還不到兩個月,Amazon就表示願意以1500萬美元收購。第一任執行長馬克.藍道夫(1958年∼)嚴辭拒絕,將策略從銷售轉型至出租,一時出現顯著的成長。但隨後遇到

網路泡沫化,再加上沃爾瑪、百視達等大企業加入戰局,線上租片(郵寄DVD服務)逐漸成為激戰市場(紅海)。

於是在2011年,Netflix決定將串流服務與線上租售DVD分開,並採取漲價策略,導致股價暴跌。然而經歷了一段痛苦的時期,期間Netflix仍持續製作原創作品,增加串流的影片數量,努力擴充訂閱制(月租費固定)的隨選視訊內容。

到了2012年後半年,串流服務的訂閱者超越了不斷減少的DVD租片訂閱者,而Netflix搭上這股大勢,在2013年時,串流服務訂閱者已超過了2700萬人。

書名:《行銷力超實用圖鑑》
作者:平野敦士卡爾
出版社:春光出版/城邦文化
出版時間:2023年10月7日

▶▶▶以原創內容一家獨大

自從開始播放第一部原創作品《紙牌屋》後,Netflix扶搖直上。使用者只要處於能連上網路、開啟應用程式的環境,無論什麼裝置都能收看,非常方便;加上簡單明瞭的費用方案,以金額決定可以裝置的數量及畫質水準,以及有很多其他公司看不到的內容,促使訂閱者人數增加。

此外,也上架了許多引起社會現象的暢銷作品,例如《怪奇物語》及《愛的迫降》等。

不過,隨著競爭對手Hulu被迪士尼收購、同樣接著致力於增加作品數量及原創內容,可以想像今後將會發生的激戰。

●本文摘自/城邦文化出版之新書《行銷力超實用圖鑑》

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