未來人人都可以移民火星？把火箭變可回收，馬斯克如何實現不可能！

文∕理查．魯梅特

伊隆．馬斯克（Elon Musk）的熱情之一，是移民火星，他倡議將小量型的酬載送上火星來達成此構想。

2001年他造訪俄羅斯買一架舊式俄羅斯火箭，但過程中不滿對方的議價風格，以及價格在談判下飆漲3倍。他開始重新檢視問題，想了解為何把酬載送入軌道須花那麼多錢。

詳細研究這項挑戰後發現，成本問題顯然出在火箭無法回收使用，一次酬載就要用掉一枚火箭。馬斯克相信，成本問題的「關鍵點」是如何讓火箭重返大氣層時，以時速1萬8千哩通過大氣層又避開炙熱火爐返回地面呢？

照理說，太空梭推進器應該可以回收再使用，但掉落海洋時會因損壞太嚴重而無法復原，所以丟棄一枚火箭，似乎比建一枚火箭並重複使用還要便宜。

聚焦於回收再利用和重返大氣層，馬斯克獲得了一個洞察：燃料比載具便宜多了。可以藉由載運更多燃料來減緩火箭返回地球的速度，避免重返時遇到超高熱度。

跟許多科幻故事一樣，馬斯克想像一枚火箭掉轉回頭，啟動第一部引擎減速緩降與著陸。沒有重返大氣層時的熱爐，也不會炭化載具外層，而且過程自動化不需人為操作。重點在於，打造一部能夠可靠啟動與停止，以及準確調節動力的火箭引擎。

關鍵點的概念，是把注意力聚焦於一個關鍵至要的問題上；策略則是結合政策與行動來克服重大的挑戰。策略的藝術在於定義一個可以克服的關鍵難題，並看出或設計出通過這關鍵點的方法。

多數人及組織有「一堆抱負」，亦即許多意圖、未來願景，但在這堆抱負中，不是全都能一起達成的。

馬斯克於2002年創立Space X時，他制定了聚焦、條理清晰連貫的政策。

其火箭將以低成本、節約的方式完全重新設計，而不是改造版的洲際彈道飛彈。Space X不是數千家承包商之一，其載具不會試圖環繞地球飛行來滿足美國空軍；Space X沒有想探索宇宙的大批科學家、也沒有奇特的研發實驗室，馬斯克聚焦的挑戰是工程性質，不是科學性質。

不同於美國太空總署（NASA），Space X不肩負啟發孩童研究科學與數學的使命，它探索與追求的第一步， 是一心一意的高度聚焦於把成本降低。

許多人質疑馬斯克，認為低成本的方法將犧牲可靠性，但他純粹以工程師觀點回覆：

「許多人問我們：『降低成本的話，可靠性會隨之下降嗎？』這完全是無稽之談。法拉利很貴卻不可靠，我敢拿一千美元跟你對賭一美元，你去買一輛本田喜美開個一年絕對不會故障。你可以擁有既便宜又可靠的車子，同理也適用於火箭。」

為了降低成本，馬斯克聚焦於工程和製造的單純性，以及限制轉包商的數目。獵鷹九號載運火箭（Falcon 9）使用乙太網資料匯流排而非定製設計，自家機械工廠以遠低於航太承包商的成本，打造出特殊模型。

Space X的第一趟商業性飛行在2009年，把馬來西亞的一顆觀測衛星發射至軌道上。但該公司的革命性創舉始於2015年，獵鷹九號載運火箭成為有史以來第一具把酬載送入軌道後掉頭、啟動其引擎、緩慢的重返大氣層、以尾部軟著陸的火箭。

到了2018年，獵鷹九號載運火箭把酬載送入低軌道的每磅成本比以往的太空梭便宜了23倍；其兄弟版獵鷹重型載運火箭（Falcon Heavy）把獵鷹九號載運火箭的每磅成本再降低一半。

2020年5月20日，Space X載運兩名美國太空總署的太空人至國際太空站。同年6月，太空總署核准Space X在未來的任務中重複使用獵鷹九號載運火箭，及未來載人飛龍太空艙（Dragon crew）的計畫。

太空總署估計上火星得花兩千億美元，而馬斯克估計只須花90億美元，這種優勢主要源自有條理、清晰連貫的政策，著眼於單純、可再使用性和成本。若由國會或官僚謀畫，成本恐會大膨脹，數百上千的議程和支薪人員也將被附加在這計畫上頭。

Space X未來會不會取得重大成功還很難說。造火箭、上太空都是些冒險的事，目前的媒體氛圍能把任何致命事故炒得沸沸揚揚。

不過我能告訴你的是，Space X之所以能在火箭技術領域取得優勢，主要是馬斯克抓住了問題的關鍵，並且洞察如何克服它。此外，該公司條理清晰、連貫的政策創造了優勢，其政策全都確實指向盡可能以最低成本把物體送入軌道。

從挑戰性質和關鍵點著手

他們有成效的辨識，且把注意力集中於一個關鍵點。

關鍵點是在錯綜複雜的問題中，重要且可以解決的部分（合理確信能夠克服），藉此獲得洞察。為了有效的行動，你必須充分檢視問題與機會，辨識關鍵難題，採取克服它的行動。忽視了關鍵點就行不通。

抱負並非一個固定的起始點，在開闢前進之路時，必須在價值觀與抱負中做出選擇。

策略的藝術不是做決策，做決策的前提是，你已經評估了一張可能的行動清單，現在要從中做出抉擇。

策略的藝術也不是找到一個你寄予厚望的目標，並熱切、一心一意的追求它，這是一種名為「偏執」的心理問題；策略也並非訂定越來越高的績效目標，用領導魅力、蘿蔔和棍棒促使人們達成，這麼做的前提是，有人知道如何找到穿越組織面臨實際問題的路徑。

少有人誠實寫或說出這些事實。我們被告知，策略就是要取得優勢（這還用說嗎？），要對你想達到的境界有一個長期願景，只要採行X方法或Y心態，一般企業也能像優秀企業那般獲致成功。

然而事實是，為了應付一個挑戰，你首先應該致力於了解這挑戰的性質。

面對一個失敗的教育制度，你必須清楚了解它為何失敗，才有可能謀求改善；為了向購物者提供更好的購物體驗，你須知道他們想要什麼、他們的習慣、他們的需求以及銷售技術。別從目標著手，應該從了解挑戰及找出其關鍵點著手。

你如何建立別人對你公司長期營運成果的信心呢？你得有一個策略、一個敘述說明你今天的行動，如何配合一個能創造更好未來的計畫。

策略的背後邏輯應讓其他智者也覺得有道理。會說「我們總提高營收與降低成本」的人欠缺說服力，而說「我們將擊敗其他公司，因為我們聚焦於顧客」也同樣欠缺。

想使別人相信你，信賴你的策略，你得有邏輯與論據，有證據說明，你將如何應付面臨的挑戰。

●本文摘自 商業周刊 出版之《好策略的關鍵》。