樂高曾每天虧損100萬美元，為何越「創新」反而越失敗？

文／克利斯汀．麥茲伯格、 米克爾．拉斯穆森

到了2000年，樂高 已是排名全球第五大的玩具 公司。然而，在歷經數十年的成長與創新後，卻突然陷入重大的低潮。2004年1月，公司宣布出現鉅額的營運困境。根據當時提供的數據，樂高每天至少虧損約100萬美元。奧勒的孫子克伊爾德．科克．克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）作為第三代的負責人兼執行長，負責主導公司的重整策略。因此他辭去執行長的職位，重新指派了曾任麥肯錫顧問的尤根．維格．納斯托普（Jor¬gen Vig Knudstorp）接任，成為樂高新任執行長。

不知道是什麼原因，讓兩度獲得「世紀最佳玩具」殊榮的樂高公司，徹底失去了對核心消費者的吸引力。這究竟是怎麼發生的？樂高又是如何走出迷霧，解決這道謎題？

找回「積木」的初衷

答案就藏在樂高對開放式探索的堅持之中。公司將人文科學的理論運用在「使用者意會」這種方法上，藉此去探究消費者的行為。

使用者意會的五階段

一、用現象來描述問題

二、收集資料

三、尋找模式

四、提出關鍵洞見

五、建構企業影響力

用現象來描述問題：什麼是「玩樂」？

對樂高而言，用現象來描述問題，意味著把問題從「孩子們想要什麼玩具？」變成「玩具扮演什麼樣的角色？」

如果你在街上偶遇帕爾．史密斯—梅耶（Paal Smith-Me¬yer），可能會將他誤認成學生。年近四十的他，穿著一件敞開拉鍊的連帽衣，臉頰帶著淡淡的鬍渣，看起來再隨性不過。但事實上，史密斯—梅耶不僅是樂高集團時任的新事業部門主管，同時也是樂高新策略的核心主導者之一。

他在1999年進入樂高工作，當時的職務是設計師。「對我而言，樂高的精髓在於積木。所以在2000年代初期，當我發現眾人對樂高積木興趣缺缺時，真的感到非常驚訝。當時大家關注的，全都是樂高這個品牌。」

為了發掘品牌商機，樂高公司開始擴展公仔與電動產品領域。為了獲得更高的市占率，它拋棄了核心客群──那些熱愛積木的年輕族群。

史密斯—梅耶表示，「有些產品變得愈來愈酷，卻不再像樂高。當時我們雇用了許多以風格設計為強項的設計師，其中有不少人活躍於汽車設計領域。」

負責協助公司精簡組織架構的顧問們，發起了一個名為「更上一層樓」（Step Up）的計畫，目的是要幫助高學歷背景的員工在企業體系中能夠晉升發展。很可惜的是，許多樂高最資深也最有經驗的設計師們，其實並不具備足以從這項計畫中受益的管理學背景。

史密斯—梅耶回憶，「那些曾主導星際大戰（Star Wars）與鋼鐵機器人（Drones）系列上市，對公司至關重要的資深設計師們，已經無法再以同樣的方式參與其中，因此公司的生命力也一點一滴流失。在那種時候，想要保住積木這個產品，真的有點反潮流。」

那段期間，公司主要按照幾個關鍵的假設在運作。內部研究得出的結論是，孩子們正面臨著時間壓縮，因此不再有足夠多的玩樂時間。孩子們的行事曆被各種行程填滿，包括玩伴聚會、螢幕使用時間，以及提早展開的學習生涯。這讓樂高認為，積木這種需要投入時間精力的玩具正在逐漸變得過時。

公司同時還感受到可以立即上手、即時提供滿足感的玩具所帶來的競爭壓力。數位化替遊戲體驗增添了更新鮮的功能和更多的感官刺激，因此樂高認定，自家傳統的積木玩具已經無法與這種興奮感相抗衡。

樂高還擔心，原本的顧客群體會限制品牌拓展更流行、新潮的市場。他們感受到一股壓力，希望增加更具有攻擊性的遊戲元素，像是更暗的顏色或更暴力、危險的題材。如果說黃色樂高人的微笑代表的是舊時代的樂高，那1990到2000年代初期的新樂高形象就是海豹部隊（Navy SEAL）。一名德國母親在受訪時曾這樣形容，那些小人偶的表情就像是「剛從地獄跑出來」。

史密斯—梅耶告訴我們，「樂高力圖擺脫『書呆子最愛』的稱號，希望打破『沒朋友的小孩才玩樂高』的刻板印象。」

公司積極擴張新的產品線，將原有的核心基因，也就是透過積木激發創造力的理念，拋到了一邊。為了迎合女孩市場，他們推出ClickIts系列，特色是有能「扣上就玩」的首飾與配件。少了樂高核心產品的模組化特性，這個系列的玩具在品牌中感覺格格不入。如同一名樂高員工所說，「要是把樂高的標誌遮起來，你根本不會知道是誰做出了這個玩具。」

公司愈來愈依賴焦點團體與各種市場調查，這讓設計師們同樣感受到了限制。史密斯—梅耶說，「在焦點調查中，孩子們會因為體積比較大，而選擇對手生產的美高積木（Mega Blocks）。那並不表示孩子更喜歡他們。孩子們其實比較喜歡原本的樂高，但焦點調查營造出一種失真的環境。問題是，我們竟然真的將這些結果視為產品開發的參考。」

即便產品線的擴張十分可觀，公司內部的不安卻與日俱增。新開發的產品並未真實地與顧客對話，而是不斷塑造想像中的消費者。

史密斯—梅耶還表示，「我們當時有個說法，叫做『哇嗚酷斃了』（crisp, cool wow），用來形容浪費時間的創意。每一季開始的時候，我們會展示出上百種概念，那簡直就像一場創意嘉年華。我們常拿某些提案開玩笑，因為它們總是得到『哇嗚…酷喔…那就做吧』的反應。我們會問，『那有什麼邏輯？那是什麼意思？』之所以反對『哇嗚酷斃了』的原因就在於，我們覺得更重要的問題是，我們真的需要這個嗎？能為產品組成帶來價值嗎？我們自己真的喜歡嗎？」

隨著品牌不斷擴張，樂高也在無形中稀釋了能喚起家長懷舊情感的行銷優勢。突然之間，樂高玩具全部變了樣，家長們再也不會因為看到樂高，而回憶起美好的過往──「我就是玩這個長大的！」

史密斯—梅耶回憶，「我曾經出席過一場辦在德國的焦點團體訪談，當時找來了一些新手媽媽，她們的孩子正好落在我們目標客群的年齡範圍內。如果媽媽愛玩摩比人（Playmobil），那小孩也會很喜歡摩比人。如果媽媽愛玩樂高，毫無疑問地，小孩也會對樂高愛不釋手。還有一些媽媽在東德長大。她們會說，『我們從小的玩具不多，都是手邊有什麼就玩什麼，也許是某個洋娃娃或舊的泰迪熊。』她們也說，『我的小孩也是這樣，有什麼就玩什麼。』」

玩具文化反映了孩子之間的互動，同時也是不同世代的情感連結紐帶。就像先前提到的可樂瓶與鐵鎚，像樂高積木這類的物品，也會因為一起玩的人而迸發出更大的樂趣。懷舊存在於關係和脈絡裡，而非物件本身的屬性中。出於這個原因，家長們很難具體地向玩具公司的行銷人員傳達他們想看看舊版玩具的心願，但只要一見到熟悉的玩具，他們就會立刻有反應。

史密斯—梅耶告訴我們，「研究人員當然會說，『我們不把懷舊情懷掛在嘴邊，因為這種東西沒有實證可以支撐……』但你只要看看有多少家長是玩著樂高長大的就知道了。當我們做出的樂高消防隊跟家長們小時候玩過的造型一模一樣時，那種表情是騙不了人的。但如果玩具無法勾起他們的記憶，家長們就會說，『有沒有其他看起來稍微不一樣的款式？』產品開發就是存在這麼多你看不見的層面，尤其如果只從管理的角度出發，或是盯著試算表看，就更不可能看見這些東西。只有真正理解遊戲的生態，事情才會有所不同。」

時間來到2004年底，樂高已經徹底飄流在迷霧之中。歷經2003年的鉅額虧損後，2004年的大幅資產減損迫使執行長納斯托普改變策略方向。作為一名對環境變化十分敏銳的觀察者，納斯托普隱約感覺到事情不太對勁。根據慣性思考，他知道樂高需要提升營運效率去削減成本。但他也有種直覺是，除了財務報表上的數字之外，還有某種不易察覺的東西正在流失，而且涉及到品牌的核心價值。這個問題的深刻程度，並非增添幾條新的產品線，或與零售商協調銷售空間可以解決。於是納斯托普宣布，公司必須更深入去了解兒童的渴望。樂高所需要的，不僅僅是重新設計玩具以改善銷售表現，還需要徹底理解「遊戲」這個現象。

收集資料：樂高人類學計畫

對樂高而言，收集資料必須針對不同的處境，採用不同的方法，包括參與式觀察、訪談、物件研究、敘事分析、卡片分類法、日誌書寫、影音記錄，以及照片民族誌等等。

納斯托普體認到，如果真的想調查像「遊戲」這種深刻又豐富的現象，就必須借助專家的協助。因此，他制定了一系列名為「樂高人類學」（LEGO Anthros）的計畫，並安排訓練有素的研究團隊加入，深入家庭進行田野研究。研究範圍遍及美國洛杉磯、紐約市和芝加哥等城市與郊區，也包含德國慕尼黑跟漢堡的都會區。團隊成員花了數個月收集資料，製作照片日誌，進行家長訪談，並請小朋友為圖片分類，然後看圖說故事。他們花了好幾個禮拜的時間，實地走訪孩子們常去的地點，並分析在孩子們的世界裡，電影與故事裡所含有的符號意義。此外，團隊還訪問了學習與兒童發展領域的專家，並針對玩具店、室內遊樂空間和遊樂場進行了實地研究。同時，也陪同孩子和他們的祖父母、爸媽、朋友等一起逛街購物。

史密斯—梅耶解釋，這些資料收集工作慢慢打開了樂高管理團隊的新視野，讓他們開始提出不同以往的問題：

這個流程對我們來講非常不一樣。以前，我們只是觀察市場趨勢，然後開發產品，最後拿給孩子們進行焦點團體測試。過程中始終圍繞著「嘿，這個是不是很酷？」，或「這個是不是比那個更酷？」接著，我們就只能等待孩子們的反應。

但如果是親自走訪他們的家，一切就完全不同了。在焦點團體裡，十個媽媽隨便找地方坐成一圈，彼此之間難免存在某種競爭心理。她們會感受到壓力，傾向說出自己認為該說的話，或避免說出某些想法。但如果是在家裡，你便可以拉近與真實的距離。你可以更清楚看見發生了什麼事情，而不是她們希望呈現出來的表象。你會看見玩具到處都是，亂七八糟。

簡單來說，研究人員會深度融入受訪家庭的生活之中。身為民族誌的記錄者，他們會盡其所能不帶成見，純粹地觀察人們的家庭文化。等資料收集完成，團隊會將所有原始的質性資料匯入軟體進行處理。這表示原本零散且欠缺結構的文字記錄、錄音、影片和圖像，都會被編碼並歸納成不同主題。透過軟體，分析師得以建立各個主題之間的關聯，並進一步調整。當所有可能具有意義的模式都被梳理出來之後，團隊便有條件去探索隱藏在文字與多媒體資料背後的複雜現象。他們並非直接提供原始資料，也不只是簡單地條列出研究結果，研究者們會確保資料經過有系統且透明的整理，讓團隊可以從視覺化圖譜裡辨認出當中的模式。

尋找模式：洞察孩子玩樂的四大動機

當資料收集、分類並整理成可用的狀態後，下一階段就是分析和找出模式。這個階段的目標是要使用一種名為形式指引（formal indication）的方法，找出資料之間彼此連結更廣泛的主題。整個流程會圍繞著創意與分析去進行對話。

透過不斷討論，研究團隊的成員會反覆沉浸在資料當中。一名成員表示，「我們會不停地問，『那個小朋友在那裡做什麼？跟這個小朋友在這裡做的事情一樣嗎？』」經過一番針對資料密集的討論後，研究者會從團體抽離，各自判定哪些模式是最重要、最值得關注的。在辨認模式的過程中，研究人員不僅會運用多年來鍛鍊出的思辨能力，也會投入自身的經驗與理解。換句話說，他們會結合科學與藝術兩種思維，用自己的視角去審視孩子們的經驗。

等所有研究者重新回到討論中，他們會分享各自的選擇。一名團隊成員說，「一旦我們開始要找出模式，就會持續互相提醒，『這個結論真的和資料吻合嗎？』然後回頭檢查跟確認。」

「你需要去思考、去討論。」其中一名研究者說。「我們並不會說，『好的，第一我們需要做出選擇，第二我們會共同針對這些選擇投票，第三我們就可以進展到下一階段。』真正的流程更加複雜，也不是照著固定順序一步步推進的。」

例如，在分析照片日誌的環節，研究人員注意到，紐澤西許多孩子的臥室都是由母親們精心設計。「它們看起來就像《居家設計》（Elle Décor）裡的樣品屋。」其中一位研究人員這樣評論。另一位洛杉磯的孩子，他的臥室整齊得令人起疑，天花板上還掛著時尚感十足的飛機造型吊飾。「滿滿的擺拍感。」一位人類學家有感而發。於是，團隊開始討論這背後可能代表了什麼意義。這些孩子不論去哪裡都有休旅車接送，放學後也被精心排滿了各種活動。研究人員發現，這些母親其實是在「塑造」孩子的成長歷程，目標是希望孩子看起來充滿創意、富有幽默感、外向、聰明和穩重。整個過程中，人文科學的批判理論為研究人員提供了解讀的框架。他們認為，這種被「擺拍」的童年形似傅柯（Mi¬chel Foucault）提出的「圓形監獄」（panopticon）。所有的活動都在監視下無所遁形，並隨時受到紀律與規範的約束。一位分析人員畫了一張圖，上面有一個大圓跟一個很小的圓。他指著大圓說，「這代表我們以前玩樂的空間，而旁邊這個愈縮愈小的圓，是現在孩子們的活動空間。」

同一次討論裡，幾名研究者提到，孩子們會對父母隱瞞一些事情。觀察者注意到，POS（parent over shoulder）這個詞語時常出現在線上遊戲的聊天室中，意思是「爸媽正在背後看著你」。其中一位研究者表示，自己受邀進入一個男孩的房間裡，欣賞他最近入手的寶貝收藏。那孩子從床底下抽出一個鞋盒，鄭重其事地宣稱，裡頭裝滿了神奇的毒蘑菇。

「我們曾經請一個孩子設計自己理想中的房間，結果裡面充滿了各種詭譎的祕密元素，像是陷阱機關，或是會出現在影集《CSI犯罪現場》（Crime Scene Investigation）裡的暗門通道。每樣東西都在傳達著：『給我出去！』」人類學家們察覺到，鞋盒裡的毒蘑菇與滿布陷阱的房間都是孩子對父母的反抗，反對生活中無所不在的安排與監控。在進一步的討論後，團隊逐漸看出一個愈來愈清晰的模式──孩子們快要喘不過氣來了。

一名團隊成員回憶，「這些孩子被裹在泡泡袋裡，生活的每一個實體空間都經過大人規畫、管理和安排。過去的孩子可以在街道上找到自由，也會接觸到適當的危險。他們可以在鄰里的人行道上玩耍，可以在鄉間四處探索。如今的這群孩子想要自由，只能透過線上遊戲，或是躲進想像力創造出的空間，就像那個裝滿魔法毒蘑菇的鞋盒。」

經由這些觀察和討論，研究團隊獲得了一項很重要的洞察。對孩子而言，遊戲所扮演一個很重要的角色，就是讓他們逃離大人的監控，找到可以自由呼吸的小天地。團隊意識到，這群孩子迫切地想在生活中偷偷加入一些危險的元素。如果研究人員採用比較線性的分析方式，把焦點放在兒童遊戲行為的屬性上，就永遠也不會想到要把毒蘑菇和陷阱機關分在同一個類別裡。正是這種非線性的連結與歸納讓研究團隊看見，兩種行為背後其實指向同一個現象。

在另一次討論中，團隊提到，無論是在德國或美國，孩子的世界都存在排名與階級。一名研究員分享，有個男孩設計了一套夢幻美式足球遊戲，為其中的球員建立排名系統，並且可以滔滔不絕地講出所有虛構球員的統計數據。另一位人類學家則談到，有一群男孩沒完沒了地討論著電玩遊戲的得分排名。幾乎每一天都會出現不同的排名結果，男孩之間的地位高低也因此不斷改變。研究團隊再次把目光投向了現象。孩子們對於排行的關注，如何反映玩樂這件事所扮演的角色？最後，他們發現，就像動物會利用玩耍來建立社會秩序與階級關係，人類也是如此。孩子會在玩樂的過程裡，去了解誰是頂導者，誰又屈居其下。

最突出的一項觀察圍繞著一雙舊鞋展開，一名11歲的德國男孩向研究人員展示了自己最珍視的寶貝。那不是電玩，也不是時髦的新玩具，而是一雙破爛的球鞋。他愛不釋手地指出鞋側與鞋底所有的磨痕與凹槽。這些痕跡對少年和他的朋友們來說，意味著他的滑板技術又更進步了。根據這項觀察，研究人員察覺到一種更深層的模式──孩子們會透過玩樂，追求技巧上的精通。如果那個技巧對他們來說存在價值，就會願意持續投入。這名德國少年對滑板運動的投入，以及這項技能所附帶的同儕認同，徹底推翻樂高先前對於「時間壓縮」與「孩子需要從玩具上獲得立即性滿足」的既定假設。事實上，分析團隊認為事實正好相反。對孩子們來講，最具意義的玩樂包含不同程度的挑戰，與逐步學習技能的過程。研究團隊將這項洞察命名為「即時滿足v.s.付出努力」。

所有發現帶動研究者辨識出幾個關鍵的模式，玩樂對孩子們而言，是為了尋找喘息空間，是為了理解群體中的階級關係，是為了追求技能的精通，也是為了與他人建立連結。這些模式可以被簡要概括為四大類：躲避監控、階級、技能精熟、社交。

史密斯—梅耶感嘆，「我到現在還留著第一場工作坊的筆記。當時我心想，『我們為什麼不多做一點類似的事情呢？為什麼總是呆坐在那裡跟焦點團體談話？』樂高其實針對玩樂這件事做了很多研究，但最終都變得太過學術。這些研究並沒有真正融入人們的生活，更不用說距離管理階層非常遙遠。我們應該要走出去，跟每一個家庭打成一片，因為那群人才是真正在使用產品的人。」

提出關鍵洞見：只做以樂高為榮的玩具

找出模式後，下一步就是要界定它們對商業的意義，提煉出關鍵的洞察。在許多案例中，比較好的做法是選擇一個能夠統整所有發現的概念，為策略賦予方向跟焦點。在這個階段，你要根據洞見所揭示的核心問題去創造相應的解決構想，無論是涉及新產品、新服務、顧客互動、技術應用，或是任何其他形式的改進。倘若你的洞見足夠深入，就不需要依賴大量的想像力，也同樣能發想出適合的點子。很重要的一點是，你必須要把視角與對的客群對齊，考慮那些會購買產品、使用產品，與產品有所互動的人群是怎麼想的。這種觀點往往會圍繞著某種價值主張，而這又會定義出產品能給市場帶來的效益，以及可以用來引導產品開發創新的方向。

樂高不再執著於「時間被壓縮」這種虛妄的假設，開始重新建立與希望透過樂高獲得成就感的孩子之間的連結。事實證明，這些孩子確實有時間，也願意認真投入樂高的世界。

史密斯—梅耶解釋，「當你只看量化研究的內容時，你會得出『孩子們都沒有時間』的結論。但實際情況並非如此。事實上，有40%的孩子確實沒有時間，但也有另外40%的孩子有充裕的時間，平均值根本沒辦法告訴你真正的情況。我們知道玩樂高確實花時間，但不應該為了迎合所謂的平均值，就把樂高的核心概念捨棄掉。我們應該老實說，『樂高玩起來需要點時間……』然後願意花時間的人自然會投入其中。至於不想花時間的人，就會去玩孩之寶（Hasbro）之類的玩具。我們當時做的事情，其實就是在放棄自己最核心的競爭優勢。」

孩子們追求精通的這項洞察，對樂高所有產品的設計都產生啟發性的影響。史密斯—梅耶表示，「如今我們所打造的，是以樂高為榮的產品。只要看著盒子，你就會知道那是樂高的東西。你不可能強迫任何人去玩積木。研究讓我們下定決心，知道自己究竟想吸引哪些群體。而這個決心後來慢慢演變成一道信念──我們日後要為了那些本來就喜歡樂高的人製作玩具。」

當樂高終於重新與消費者建立起連結，同時也促成了公司全新的企業使命──啟發明日的建造者。這讓公司開始更加積極地與粉絲社群互動，包括「成人樂高迷」（AFOL，Adult Fans of LEGO）在內。

「我們開始參加AFOL的聚會，並與社群成員展開合作。比起我們自己，這群人對於產品的想法更加多變，也更具活力。」

研究團隊提出的「躲避監控」類別，幫助樂高設計出帶有祕密危險感的玩具。其中一個構想是專為男孩設計的消防車，從外觀看來無害，但隱含著「躲避監控」的元素。公司將組裝方式發布到網站上，讓孩子觀看後知道怎麼把消防車重組成武器與其他危險物品。

「樂高俱樂部」（LEGO Clubhouse）也正是發源於這些討論，如今已是樂高零售店的重要特色。在每一家門市裡，都設置了大量裝滿樂高積木的收納箱，供顧客自由取用、拼搭。孩子們可以依照自己的能力逐步挑戰，從片數較少的大型積木開始，慢慢進階到難度最高、耗時最久的模型組裝。年紀較小的孩子也可以在一旁觀摩大孩子們的蓋法，並從中學習。於是，一種建立在技術層面上的非正式師徒關係就默默成形了。

研究結果也幫助樂高釐清，哪些支出應該被刪減。執行長納斯托普將新款樂高套組的零件種類，從12900個精簡至7000個。對比1990年代與2000年代初期那種「為所有人設計」的方向，如今的樂高更專注在強化與核心消費者之間的關係。

時任執行副總麥茲．尼博（Mads Nipper）向我們說明了樂高的價值主張：

我們已經非常清楚樂高集團真正擅長的是什麼，不會再因為有市場就硬要去做點什麼。我們有選擇去做的事，也有選擇不去做的事。樂高積木與延伸出的各種變化仍是我們業務的核心，這已經刻在我們的基因裡。當我們根據現有體系去開發新零件或遊玩體驗時，也會確保納入的每一樣東西都有助於系統性的創意。如果一套積木建構系統足夠出色，它既能讓使用者按照長達兩百頁的說明書完成模型，也能作為一種純粹的創作工具，透過特定組合的積木讓人自由發揮創意，做出任何可能的作品。我們相信這兩種可能性是可以同時存在的，關鍵就在於，系統必須經過周密的設計與思考。

●本文摘選自一起來出版 之《數據對了，為什麼你還是輸了？：【數據告訴你發生什麼，人性告訴你為什麼發生】看懂數字背後的動機、偏誤與選擇， 破解最棘手的商業難題》。👉 前往琅琅讀墨購買電子書，立即閱讀！