Netflix憑什麼持續獲利？原來是靠這一大致勝關鍵

文／漢米爾頓．海爾默

1.在百視達與Netflix的戰爭中，百視達在面對痛苦的生存抉擇時，會拖拖拉拉；網飛將繼續搶走百視達的顧客。

2.實體DVD最終將被數位串流遞送服務取代，Netflix認知到自己別無選擇，只能擁抱串流。

3.與其受制於智慧財產權方，Netflix大舉投資原創內容，首部作品便是2012年的電視影集《紙牌屋》。

讓我們一同展開建構七種市場力量架構的旅程，第一種市場力量是規模經濟（Scale Economies），我以網飛公司為例。

2003年春天，我投資位於加州洛斯加托斯（Los Gatos）的一家小型公司，當時該公司處於早期階段，現在你可能知道它的名字：網飛。我大多投資大市值的公司，會下注網飛是因為他們令人驚豔的郵寄出租DVD事業，成功把百視達的實體事業模式去中介化。百視達面臨困難選擇，繼續流失市場占有率，或是廢止收取逾期罰款的政策（這占了該公司約一半的收入）。我投資網飛是基於一個假說：百視達在面對痛苦的生存抉擇時，會拖拖拉拉；網飛將繼續搶走百視達的顧客。

百視達的後續行為及其最終死亡，證實了我的這個假說。

如同我在前言章所述，一個策略必須越過「在重要市場上延續市場力量的一條途徑」的高門檻，網飛的郵寄出租DVD事業達標了，是他們的市場力量戰勝了百視達。

「若不自我淘汰，別人就會淘汰你」從出租DVD事業走向串流

但是，這個郵寄遞送事業有一個長期炸彈定時引信，怎麼說呢？實體DVD最終將被數位串流遞送服務取代，這何時會發生，時間點尚不確定，但摩爾定律（Moore’s Law），加上網際網路頻寬與容量的疾速進步，保證了這結果的必然性。數位未來將在地平線的那端升起，網飛有看到，畢竟他們沒有把公司取名為「Warehouse（倉庫）-Flix」，而是取名為「Net（網）-Flix」，這是有理由的。

就策略而言，串流事業與郵寄出租DVD事業是不同的事業，我的意思是，這兩個事業的市場力量，影響因子大不相同：不同的產業經濟特性與不同的潛在競爭者。其實，串流事業的市場力量前景也沒有那麼令人振奮：IT成本持續大降，以及雲端服務的快速推進，顯示進入的障礙愈來愈低，似乎任何人都能建立串流事業。

網飛了解這點，但仍然無畏。首先，他們認知到自己別無選擇，只能擁抱串流。身為精明的策略師，他們知道若不自我淘汰，別人會淘汰他們。網飛在戰術上也很聰明，基於這個新興領域的不確定性，他們慢慢來，不急躁、勇猛、愚蠢地拿整個公司的命運當賭注。在2007年，他們審慎徐緩地進入串流業務領域，試水溫，汲取必要經驗。他們小心翼翼，不辭辛苦和許多電子硬體串流平台建造者合作。

不過，部署聰明戰術雖然複雜又辛苦，卻不是策略，事實上，早年網飛市場力量的潛力仍然朦朧不明。在當時，網飛只能保持警覺，期望巴斯德的格言最終結出果實，機會能眷顧他們有準備的心智。

建立串流王朝，從《紙牌屋》開始

直到2011年，也就是網飛開始串流業務整整四年後，他們才抓住了關鍵至要的洞察。截至當時為止，網飛已經和許多內容所有權人（主要為製片公司）商談串流內容的版權，但這些內容所有權人精通利用自家的智慧財產權來賺錢，針對地區、發行日、合約期等等劃分產權區塊。這種授權方式使得網飛的內容長泰德．沙朗多斯（Ted Sarandos）悟覺，該公司必須取得一些內容財產的獨家串流版權。網飛這下終於踏出激進大步，大舉投資原創內容，首部作品是2012年的電視影集《紙牌屋》（House of Cards）。

表面上看，網飛的行動過於冒險，野心過大。比起購買版權，製作原創內容，把所有權利跟內容綁在一起，成本更昂貴。其次，網飛之前已經走過這條路，成立紅包娛樂（譯註：Red Envelope Entertainment，網飛在2008年關閉這個事業）事業單位，製作原創內容，但成果並不理想。因此，現在看來，這種向前整合（forward integration）可能是雄心終成悲劇的「奪橋遺恨」（譯註：作者引用諾曼第戰役之後，人人雄心壯志並過於樂觀，使得一場空降作戰悲劇收場，後世以「A Bridge Too Far」永誌此役。直譯的意思是：我們可能打得有點太遠了。）。

但是事實最終證明，這些大膽、反直覺的行動是改變賽局之舉。獨家版權與原創內容，將網飛成本結構中的一個主要成分變成固定成本項，任何潛在的串流業者，不論擁有多少的訂閱戶，現在想加入競爭，都必須事先付出相同金額的賭注。譬如，若網飛砸下一億美元購買《紙牌屋》的線上獨家播映權，該公司的串流業務有3,000萬個訂閱戶，那麼平均每個顧客的成本是三塊多美元。在這種情境下，一個只有100萬訂閱戶的競爭者，必須事先下的賭注就是平均每個訂閱戶100美元。這是產業經濟特性的一大改變，抑制了破壞價值、無止盡商品化競爭的惡夢。

●本文摘自 商業周刊出版之《7大市場力量：商業策略的基礎》。