為什麼有些人總能做出好決定？6大步驟告別猶豫不決，提升判斷力

當我們想要提升個人判斷力，提高達成目標的機會，可以學習辨別自身強項與弱點、納入風險分析、創造開放環境、鼓勵多元意見，並善用AI人工智慧。倫敦商學院前院長黎可曼教授在新作《高效判斷的框架》中，將判斷拆解為六個關鍵要素：知識與經驗、覺察、信任、感受與信念、選擇、執行。他向我們解說，如何運用這個彈性框架提升判斷成效，強調這不是一套死板的公式，而是一個能指引行動、協助吸取經驗，並在不同情境中找到成功途徑的架構。（編按）

●本文摘選自天下雜誌出版之《高效判斷的框架：打破慣性、跳脫本能反應、辨別雜訊、審視情緒與信念，選擇不猶豫、決策不憂懼》。👉 前往琅琅書店購買電子書，立即閱讀！

文／安德魯．黎可曼

如果判斷指的是綜合相關知識、經驗以及個人特質，以做出決定或形成意見，那實際上又是什麼意思？我們需要一個框架，簡要說明需要考量的幾項重點，以及要做到的方法。這類架構能提供指引與方法，找到最有機會成功的方式。可以的話，使用框架代表我們能告訴別人我們採取合適的步驟做判斷，符合法規或法律上的要求，也能幫助我們及同事吸取成功及失敗的經驗。本書的框架將判斷拆解成六個主要要素。

讓我們依序快速地看看這每一個元素。

1. 知識與經驗：我們會用相關知識與經驗進行判斷，請注意「相關」一詞。我們可能知道很多事情、有很多經驗，但對判斷力來說，重要的是和要做出的選擇有關的知識與經驗。所以判斷力永遠和情境有關——今天正確的判斷，隨著事情的演變，到了明天可能是錯的。

2. 覺察：我們不只透過看到和聽到的事物覺察，也會透過對於情境及人的看法來覺察。有些人對此很擅長，他們能做到認真傾聽、解讀文件、「閱讀空氣」察言觀色或解讀肢體語言。有些人則無法發現這些訊號。若要運用判斷力，需要注意發生了什麼事情。

3. 信任：我們不可能事事親力親為。因此，我們尋求建議的對象，尤其是那些我們信任、願意向他們求助的人，都會在我們的判斷品質上扮演重要角色。一般而言，信任會隨著時間累積而建立，所以我們更容易信任那些熟悉的人。但這樣的人並不總是隨時在身邊可以請教。同樣地，對於數據和資訊的來源，尤其是那些新的資訊，我們往往也不確定能信任到什麼程度。所以，選擇資訊來源是判斷力中非常重要的一環。

4. 感受與信念：我們的感受和信念，包括個人價值觀、情緒和偏見都會影響我們的判斷。如果我們在某個組織工作，組織的價值觀也會影響我們所做的判斷。感受和信念會像濾鏡一樣，影響我們的判斷。在做判斷時，重點不是試圖忽視或排除感受和信念，這不太可能做到，甚至在涉及價值觀的情況下，也可能不想這樣做。但我們需要有意識地察覺到自己的感受和信念，當它們變成偏見妨礙判斷時，懂得減少其干擾。

5. 選擇：到某個階段，我們會把各種選項都搜集起來，做出決定或形成意見。決定常常是在有意識的情況下做成，很正式，或許還會透過團體參與；但意見往往不被察覺，是非正式且個人的。很多選擇已成為慣例，不太需要判斷。可是那些複雜、不確定、不熟悉或具有風險的重要選擇，通常需要許多判斷。

6. 執行：理論上聽起來很好、但實際上無法執行的選擇，並不是一個好的判斷。需要做出的決定是能被執行的決定。這和意見形成對比，我們不需要檢查意見是否能被執行，因為意見的形成不涉及行動。

如何將想法付諸實踐

●找出你的強項與弱點，包括個人偏見，藉此決定如何使用你的長處並減少你的弱點。

●在判斷過程的所有階段都納入風險分析。

●挑選同事時將判斷力列為其中一項特質。做為人才選任、績效評估、晉升條件的一個明確標準，並清楚定義。

●依據本書內容，透過與該不足之處相關的方法，像是獲得更多經驗、向同事學習、訓練、導師制度、輔導等，補足你自身判斷力的不足及問題。

●創造一個鼓勵反饋、接納多元看法、能安全提出異議、可以挑戰假設、能追蹤並採納反饋意見的環境。

●組成團隊時，找能提供與議題及團隊相關多元性的成員加入，對方要和你擁有相同的價值觀，而非和你一樣的偏見。

●可以時要善用AI的力量，尤其是在做選擇與執行的時候。

●本文摘選自天下雜誌出版之《高效判斷的框架：打破慣性、跳脫本能反應、辨別雜訊、審視情緒與信念，選擇不猶豫、決策不憂懼》。👉 前往琅琅書店購買電子書，立即閱讀！