吉列刮鬍刀、Netflix靠這個策略讓商品「賣到翻過去」！

文／平野敦士卡爾

數位時代的最新行為模式AISARE

KEY WORD：AISARE

為了建立穩定的行銷，光靠暫時性的顧客是不夠的。比起開發新顧客，必須要有更重視培養能持續買進商品的忠誠顧客，且願意將自家公司的商品推薦給親朋好友的商業模式。

▶▶▶順應網路環境的行為模式

從20世紀延續至今的AIDMA、隨著社群網站的普及而誕生的AISAS等消費者行為模式，有助於掌握消費者從注意到商品至購買、乃至於分享之間的過程，但有個問題是，無法再創造出更進一步的商機。

AISARE看似與AIDMA或AISAS大同小異，但目的截然不同。Attention（引起注意）、Interest（產生興趣）仍承襲著傳統的消費者行為模式，Search（搜尋）、Action（採取行動） 也跟AISAS一樣，但接下來的Repeat（重複）就不同了。這個過程，是以培養出願意重複購買同一款商品或同一家公司新產品的「回頭客」為目標。

相較於過去以販賣商品或提高風評為目標的行銷方式，培養願意持續購買商品的顧客有助於獲得穩定的收益。一般來說，爭取新顧客的成本是維持既有顧客的五倍。藉由培養回頭客，有助於提升每位顧客一輩子花在這家公司或這項商品上的金額，這種顧客終身價值（Life Time Value＝LTV）將變得愈來愈重要。

▶▶▶爭取傳教士

最後是Evangelist（傳教士）。這是指消費者主動喜歡商品，願意為推廣該商品主動進行口碑行銷，亦即培養出該商品的狂熱粉絲。只要回頭客能變成傳教士，每次購買商品時，這些人都會以極高的評價推薦給周遭的人，因此能讓在社群網站上看到這些訊息的消費者注意到該商品，或對該商品產生興趣；搜尋情報時，若看到較高的評價也會促使他們決定購買，從而培養出新的回頭客，甚至讓他們變成傳教士。如果企業反過來以獲得傳教士為目的，在此心態下去行銷自家公司的商品或服務，保證能得到相當可觀的收益。

帶來數位行銷成果的三步驟

KEY WORD：吸引顧客、培養顧客、洽談與追蹤顧客

一看到「數位行銷」這個詞彙，似乎很多人都以為把所有的商業行為全放到網路上就結束了。實際上，為了做出成果，還必須

展開許多與線下活動有關的實體活動才行。

步驟①：吸引顧客

第一步是讓顧客注意到自家公司商品或服務的「吸引顧客」活動。最近的網路廣告除了具有出稿時能指定與目標客層屬性（性別、年齡、興趣嗜好等）相近的使用者，還能透過點擊橫幅廣告的次數等數據，得知使用者對廣告的反應等優點。不僅如此，還能結合報章雜誌的廣告、廣告信（電子郵件）、發表會等線下活動，把更多「有購買欲望的客人」吸引進自家公司的網站。

步驟②：培養顧客

吸引到顧客之後，就要進入「培養顧客」的步驟，讓他們更深入地了解商品或服務的內容。除了讓顧客訂閱自家公司的電子報或追蹤社群網站的官方帳號，藉此提供顧客最新的資訊，還要把可以解決問題的參考資料整理成解說，向顧客強調自家公司的商品、服務的價值。甚至，也可以招待顧客參加線下的座談會或免費講座，加深顧客對自家商品服務的認知度。

步驟③：洽談與追蹤顧客

順利地培養出顧客後，接下來終於要進入「洽談與追蹤顧客」的步驟。除了利用線下活動寄資料給顧客以外，還能派業務員直接與顧客面談，促使顧客簽約。洽談與追蹤顧客的線下活動也很重要，近年來，利用網路上的視訊座談會或從中得到的數據也是個好方法。只要對具體的合約內容或條件討論出共識，就能順利簽約。萬一交易不成立，也能分析問題出在三步驟的哪一階段，找出自家公司的行銷活動需要改進之處。努力針對下一次的交易摸索出解決方案，力圖營業收入最大化，這可以說是數位行銷最理想的狀態。

細水長流的「刮鬍刀商業模式」

KEY WORD：吸引顧客、培養顧客、洽談與追蹤顧客

大家可聽過「吉列」這個刮鬍刀品牌？雖然該品牌經過吸收合併後，如今只剩下品牌名稱，但吉列曾經創造出名為「刮鬍刀商業模式」或「吉列模式」的劃時代商業模式。

▶▶▶靠零件賺錢的「刮鬍刀商業模式」

1903年，美國的刮鬍刀大廠吉列公司把刮鬍刀的本體，也就是握把和可以替換的零件（刀片）拆開來販賣。此舉因為讓握把賣得很便宜，進而創造出讓自家產品廣為普及，順勢提升替換用刀片營業額的商業模式。從此以後，以便宜的價格提供本體、讓消費者持續買進零件，藉此提升獲利的手法就稱為「吉列模式」。以下是我們周遭採用這種商業模式的具體範例。

．租賃的事務機與墨水匣

．飲水機與飲用水

．咖啡機與咖啡膠囊

吉列模式的優勢在於，先讓消費者買下本體，製造出只能使用自家公司零件的情況（留住顧客），從而確保綿延不斷的營業收入。有些公司賣出本體時，別說賺錢了，甚至還會虧損，但隨著顧客連續購買零件一年、兩年之後……就能產生長期的巨大利益。

▶▶▶吉列模式的注意事項

採用吉列模式時，很容易陷入零件的定價太高、引來消費者反感的情況。品牌形象變差會導致消費者改買別家公司的產品，因此必須充實價格以外的服務等，小心維護品牌形象。至於可替換的零件，市面上可能也會出現廉價的替代品，以至於無法維持預料中的營業收入。可以透過開發獨家的製造方法以免被取代，但如此一來勢必要做出相應的投資，所以也不是太輕鬆。

以藍海策略大獲全勝的Netflix

KEY WORD：Netflix、Hulu

Netflix可以透過網路欣賞電影或戲劇，而它從販賣及出租DVD的激戰區，轉移陣地到當時還在草創初期的串流服務，成為業界最大的線上影音串流平台。Netflix究竟是如何抓住這樣的商機？

▶▶▶從DVD事業到串流服務

精益求精地成長為大型線上影音串流平台的Netflix，2021年4月的總市值超過了2420億美元，成為與豐田汽車（27.8兆日圓）並駕齊驅的大企業。其驚人的成長動能，來自於看懂時代潮流、戰勝競爭對手。

Netflix誕生於1997年，當時是販賣DVD的公司，開始服務還不到兩個月，Amazon就表示願意以1500萬美元收購。第一任執行長馬克．藍道夫（1958年∼）嚴辭拒絕，將策略從銷售轉型至出租，一時出現顯著的成長。但隨後遇到

網路泡沫化，再加上沃爾瑪、百視達等大企業加入戰局，線上租片（郵寄DVD服務）逐漸成為激戰市場（紅海）。

於是在2011年，Netflix決定將串流服務與線上租售DVD分開，並採取漲價策略，導致股價暴跌。然而經歷了一段痛苦的時期，期間Netflix仍持續製作原創作品，增加串流的影片數量，努力擴充訂閱制（月租費固定）的隨選視訊內容。

到了2012年後半年，串流服務的訂閱者超越了不斷減少的DVD租片訂閱者，而Netflix搭上這股大勢，在2013年時，串流服務訂閱者已超過了2700萬人。

▶▶▶以原創內容一家獨大

自從開始播放第一部原創作品《紙牌屋》後，Netflix扶搖直上。使用者只要處於能連上網路、開啟應用程式的環境，無論什麼裝置都能收看，非常方便；加上簡單明瞭的費用方案，以金額決定可以裝置的數量及畫質水準，以及有很多其他公司看不到的內容，促使訂閱者人數增加。

此外，也上架了許多引起社會現象的暢銷作品，例如《怪奇物語》及《愛的迫降》等。

不過，隨著競爭對手Hulu被迪士尼收購、同樣接著致力於增加作品數量及原創內容，可以想像今後將會發生的激戰。

●本文摘自春光出版／城邦文化出版之新書《行銷力超實用圖鑑》。