國小時為臺灣首位跳級生，後就讀建中並保送臺大數學系，大二時規劃出臺灣第一套電腦交通號誌控制系統，後赴美國攻讀紐約大學電腦科學系博士。畢業後進入貝爾實驗室，2003年轉入Google公司，改良伺服器的電源架構，帶來節能減碳之成效，若換算成種植森林，等於臺北市之面積。2010年離開Google，返臺進入台達電子，創立雲端技術中心。2013年離開台達電創設和沛科技，繼續耕耘臺灣的雲端技術發展。
翟本喬
真的創新是勇敢選擇沒有別人能做的事。光有點子不夠，還要有做出成果的能力。效法別人，最多只能做到和別人一樣。所以我從不想如何趕上別人，而是要直接超越別人！
當你看到一件不合理的事情而去問為什麼，如果你得到的答案是「向來都是如此」，不妨再問對方：「請問你是第幾號猴子？」
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想解決問題，先突破框架
二○一五年一月，國發會規劃我和另外十幾位講師為行政院上「網路趨勢研習營」。在上課前幾天，另一位講者在臉書上發問：「我是真的有點煩惱，到底應該要講什麼才符合他們的需求和程度？」我的回答是：「我完全不講他們『想聽』的，我只講他們『該聽』的。」一般講師在安排課程時，為了迎合學員，都會先問學員想聽什麼，再針對那些他們想聽的事情來編排教材內容，這是一種傳統的企業課程訓練思維。然而，所謂的因材施教，不只是說同樣的教材，因應不同的學生而有不同的教法，更進一層的是，不同的學生你要看出他需要學什麼，再來教他；這也是我上課的原則。
找到病源，而不是解決症狀
比方說，對政務官來講，他們需要知道的是制定政策的大方向及大原則；對事務官來講，他們應該知道的是實行者執行政策所會面臨的狀況；而對總統府來說，他們需要面對的，已經不是個別的政策，而是整體的政略。
所以我在為政務官上課時，說明了網路社會的趨勢，以及他們該如何蒐集民意以進行溝通，如何在政策制定過程中，加入更多的民意因素。對事務官的這堂課裡，則是多增加一些溝通的技巧，以及如何使雙向的民意管道暢通。至於對總統府，便是強調如何驅動整個政府往上述目標前進。
可以說，對政務官上的課，是政策層級，對事務官上的課，是戰略戰術層級，對總統府上的課，提升到政略層級。
這個道理就好像今天你有青春痘的困擾去求診。你對醫生說：「我長了青春痘」，若不幸遇到一個庸醫，他會直接給一帖治青春痘的祕方，讓你拿去用，即便你長的不是青春痘，他也會強行推銷青春痘的藥。
若幸運點，碰到好一點、負責任的醫生，醫生會針對你的青春痘做診治，或者建議你：「這不是我的專科，你應該去找別人。」
而遇到真正厲害的醫師，又會是怎麼樣呢？他會問：「你這青春痘怎麼來的？」仔細診斷後，發現你是吃了某些草藥、火氣變大所導致。他再進一步追問：「那你為什麼吃那些草藥？」進而了解，因為你罹患了癌症，才聽信偏方去吃草藥，這樣一路診視下來，他會發現真正該治療的是癌症，而不是青春痘。這時這位良醫才對症治療，把你轉給腫瘤科去看，而不是留在他的皮膚科當凱子金主。
二○一二年，我在雲端產業協會的專家委員會之中參與了一場雲端產業技術白皮書的制定工作，被分到機櫃型硬體組。雖然我一直強調雲端產業的重點不在硬體，但由於臺灣的電子產業「根基雄厚」〈這也是一種框架！〉，為了幫臺灣的硬體產業勾勒出美好的前景，所以幾位其他的專家還是覺得要研究出一些題目來照顧他們，結果硬是編篡了一套故事出來。
在分組討論時，我針對大家預想的硬體架構，相當直接地講出想法：「這種硬體架構沒有前途，因為它不會有很大的市場。需求大的人，要不就自己建，要不就要求廠商針對它的需求從頭設計；需求小的人就去租，所以不是根本沒有人買，就是買的人很少。」
這是因為臺灣廠商做代工做習慣了，通常都是別人要什麼就做什麼，根本沒有能力去賣別人本來沒有想要的東西。不同於在業務銷售方面非常強的某些外商，再爛的東西也推銷得出去。臺灣廠商缺乏這方面的專長，所以我認為臺灣廠商在這方面根本沒有前途。
果不其然，在成果發表當天，聽眾裡的從業廠商質疑：「你們講的這些，臺灣現在已有很多人在做了啊！問題是都賣不出去，我們只希望你們能告訴我們，究竟還有什麼是別人還沒做的，我們趕快去做！」
我冷冷地回答：「我們是有一些別人還沒做的想法，但如果我今天公開講出來，第一個做出來的也不會是你，可能是韓國的三星。所以你想聽的話，會後私下來找我。其次，即便做出了新的硬體，也並不代表雲端產業的前途在這裡。」
聽完我這番話，廠商相當沮喪，「照你這麼講，我們這些硬體廠商的前途在哪裡？」我先轉頭問主席：「請問我們今天是要講好話，還是講實話？」主席苦笑著說：「你有不講實話的時候嗎？」我微笑回頭，給了提問的廠商一個當頭棒喝：「我老實跟你說，臺灣的硬體廠商沒有前途了！如果你守在代工的話，就是等誰最後死。雲端產業本來就是讓硬體變得不值錢。」
當然，我不是罵完就算了，我要告訴他該怎麼辦：「所以你們最好的策略是什麼呢？就是趁你現在銀行裡還有很多錢的時候，把它拿出來投資在新興的軟體及服務業上。這就是臺灣硬體廠商最好的前途，不要死守在硬體上面！」
給魚，還是給釣竿？都不是！
我在演講裡會舉一個例子，就是很多人常用的「給他一條魚，不如給他一支釣竿」。針對這句話，我會接下來問：就這樣嗎？
給他一條魚，可得一飽，就像發救濟金，給予生活補助，是社會局的責任。但是吃完就沒了，接下來怎麼辦？
給他一支釣竿，則像就業輔導處，幫他找到一份工作，他可以不停地賺錢，可以常常有魚吃。可是，這支釣竿壞了，也就是這份工作丟了，怎麼辦？你要再給他一根新的釣竿嗎？
你不如教他怎麼做釣竿，給他一種技能。這樣即使釣竿壞了，他還是可以自己再做一支。這是誰的工作？簡單的技職訓練是職訓局的責任，複雜的是技職教育體系的責任。
不過，這樣子還不如教他怎麼想出這個釣竿的原理，一旦了解這個釣竿的原理是什麼，也就是學科根本的原理所在，他便可以進一步去改善這個釣竿，釣到更多的魚。這個範疇是大學體系要做的事，把學問搞清楚了，及建立獨立思考的能力，就可以自己進步。如此一來，他可以不斷地換工作，甚至可以越換越高，而不是說，我今天會車床，走到哪裡都只能做車床。
技職體系基本上就是教一份技能，期待靠著那份技能就能一直使用、一直賺錢。然而大學體系卻是著眼於技能應該要不斷改善，同樣知道車床的原理，就可以當工程師，而不是技師。
但，若有一天岸邊沒魚，也就是市場改變了，那又該怎麼辦？
假使你搞懂了魚的原理，就可以找到魚的出沒地點、開發新的市場。甚至可以想想為什麼要用釣竿？除了用釣竿釣魚外，可不可以用別的方法？學到了魚是怎麼回事之後，進而思考釣竿之外的工具，像是魚網、養殖等，用各種不同的方式抓到更多的魚，甚至養出更好的魚。學習科學哲學和管理科學，這是研究所的責任，進而讓他可以創造出新的產品、提高營運效率，或讓行業轉型，跟上時代潮流。
本文摘自《創新是一種態度：翟本喬透視問題、勇於突破的思考模式和勝出策略》/ 商周出版
圖片來源：pixabay -
創新是一種態度， 不是一種制度
在創新的積極面，其實是需要有環境來形成的。我們的社會（不一定是政府），要製造出這樣的環境、這樣的風氣，才能讓創新無所不在。
政府鼓勵創業、創新，並希望創造一個環境來讓大家有創新、創業的熱情與能量。所以現在很多人開始設立「共同工作空間」（co-workingspace），認為創業的人既然集中在一起，讓大官看得到，就可以展示這裡有創業基地。但這不是重點，沒有創新能力和心態的人，不會因為你施行一個制度，把一群有野心的人放在一起，就會冒出創新的東西，變成一堆成功的新創公司。
創造新的東西是一種藝術，不像工程有常規可循
我們回頭來看，矽谷的創新精神，是怎麼來的？
事實上，矽谷裡那些創意、創業的火花，並不是在共同工作空間裡摩擦出來的，而是在酒吧裡。一些工程師有很多新的想法，但他們並不會整天悶在家裡自己想，下班以後朋友約了，就去間酒吧，吃吃喝喝順便討論，鄰座的人聽到這些話題，感到興趣的就會加入一起討論。所以兩群不同公司的工程師可能就會從中激盪出一些火花，製造出令人驚豔的創新、創業想法。
所以，我們應該要鼓勵的是這種「交流的交化」。在臺灣，需要創造出這樣的環境、這樣的動機、這樣的思考模式。一個真正好的創業空間，不是等到成立了公司之後才來申請進駐，而是讓那些根本沒有開公司而有想法的人，能夠有一個交流活動的空間。因為，在共同工作空間都是要創業的人，大家都忙著自己的事，又有誰能夠去幫別人？
我之所以主張把內湖原定做雲端產業園區的那塊地，改成一個創新、創意空間，就是出於這個想法。這塊地位在內湖科學園區的核心，又鄰近捷運站，是很多人下班會經過的地方，很適合在這邊設立一個活動中心，下班反正交通壅塞，大家也不急著回家，就可以過來逛一逛。
在這樣一個創意空間裡，就像美食廣場一樣，你進去坐下來可以吃吃喝喝，每個座位都設有電源和網路。旁邊裝幾十個大螢幕，播放一些科學和商業新知節目，好比說TED的演講，或是探索頻道、學習頻道的一些節目，甚至Coursera或各大學的線上課程。觀眾只要用自己的手機、平板或電腦，插上耳機調整頻道，就可以聽到聲道。每個人都可以從這些節目裡挑選自己想聽、想看的內容，再透過聊天室發表意見。在這之中，可能會發現有好幾個人一起在看相同的節目，而這些志同道合的人，就可以進行交流。當你能夠認識很多興趣相同，甚至有同樣想法的人，是不是就撮合了很多團隊創業的可能？
很多情況下，一個簡單的想法並不是很有價值，但是別人聽到之後，也許他剛好可以補上所缺的那一塊，或是改變一下方向或用法，這時候就可以邀請這個人來加入團隊。這樣的做法更能夠從根培養創業能量，而不是現在很多流行的，把一個地方改成一個空間，讓大家進駐就好了，那時都已經太晚了。就像父母不讓孩子去學美術、音樂，只要求他們考上好的學校，等到孩子已被聯考折磨到考上大學之後，才開始要他們想說：「到底要學些什麼？」這都已經來不及了。
態度決定高度，制度限制高度
某雜誌有一年到Google訪問我時，最後問到：「Google是用怎麼樣的制度，讓員工能夠不斷地有新的想法推出？」我告訴他：「創新是一種態度，不是一種制度。沒有一家公司能夠本來大家都沒有在創新的，訂了制度後，忽然大家就創新了。」Google是由於它的文化裡、它的生活環境裡，激發大家不斷創新。人本來就會創新，Google是在環境中讓這些創新能夠發揮，而當周圍的人都不限制創新的表現時，自然會刺激你有一些新的想法出來，也會允許你孕育這些想法，直到它們成熟。
創新並不只限於工作的範圍上。泡麵的故事就是提醒我們必須在生活上隨時產生新的想法，並給它可以滋潤生長的空間，這樣在我們有需要時，我們的大腦才能夠想出新的想法、新的點子來。
有一天我去鴻海開會，那是我第一次見到郭台銘董事長。當天鴻海有個活動是要讓三十五歲以下的年輕人發表他們新的想法，在活動中間郭董要我上台講一段話，我事前沒有準備，於是引用了這段：「創新是一種態度，不是一種制度」來期勉年輕人，我也順便開了一個玩笑：「今天這個場合，是三十五歲以下年輕人發表創新想法的場合，雖然我早已超三十五歲了，但是我的心、我的上半身還是在三十五歲以下。」等到我下台以後，郭董覺得我講的不錯，對我說：「我覺得你全身都很年輕啊！都散發著年輕的氣息」，我連忙說：「不不不，我只有上半身年輕。下半身呢，還是郭董你比較厲害！」全場哄然大笑。
一個人如果在年輕的時候就已經被一些行為框架限制住，後來是很難掙脫的。尤其是很多人本來滿腔熱血，卻被教育制度或現實壓迫到失去獨立思考和創新的能力。我聽過一種說法，說馬英九的問題就是到了今天，他還在當蔣經國的祕書，而他是一個相當稱職的祕書。擔任祕書的一個責任，就是要將所有細節處理得井然有序、交待得清清楚楚，然後交給老闆，而不要自己別出心裁做一些老闆沒交待的事。迄今他的做事方式仍然侷限於過去的框架之中。
就像對於缺水的問題，他的解決方式是出來叫大家少喝一杯水；對於節能減碳的議題，他會要求總統府裡的燈光不要開得太亮，甚至以一年下來省了幾百萬元列為成就之一。開玩笑，幾百萬的事情是一個總統該管的嗎？身為一個總統，該管的是幾兆的事情，而不是幾百萬的小問題！所以，我仍要強調，不能突破框架，就不能創新，這不是任何制度救得起來的。創新是一種態度，不是一種制度，態度決定你的高度，變成制度，那就只會限制你的高度。
所以，你該怎麼做？
本文摘自《創新是一種態度：翟本喬透視問題、勇於突破的思考模式和勝出策略》/ 商周出版
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