Page 285 - 聯合報60年：在新聞的河 淘歷史的金
P. 285
第十五章 十年興革 公司治理成為報系顯學
希望透過找出報系的「願景與策略使命」，經由界定「核心價值與核
心職能」，然後發展「工作說明書」及「平衡計分卡」，並進而訂定
單位與同仁的KPI。可惜由於報系大多數同仁對此項過程相當陌生，
在未有充足心理建設的情形下，多數流於紙上作業，加上未能與考核
結果充分結合，最後僅剩少部分單位在考核過程中，確實執行平衡計
分卡。
報系後來檢討執行過程，決定開始逐步落實，先從建立目標開始
做起，逐漸讓同仁熟悉KPI制度並建立相關能力，逐步將KPI精神內化
成為企業基因，讓報系的經營體質更健康。直到2009年，隨著環境成
熟，報系正式將KPI列入年度考績，王文杉總經理形容：「這次不只
成功上了一壘，還盜上二壘。」此次順便把多年來想推動的薪幅制度
成功推出。
轉換薪幅制 經營大變革
敘薪制度的轉換可說是報系近年來經營管理制上的最大變革，也
因 為 其 涉 及 每 位 同 仁 的 權
益，讓總管理處格外小心，
經過長期的研究分析，不但
分階段進行，也為此與工會
簽署增訂版的團體協商約
定。
報系實施半世紀的薪級
表，除了建立不同薪等，每
一薪等還有一到八或一到十
不等的級數，每一薪等及薪
級會對照一個基本薪資，另
外再加上績效獎金、職務津
貼、主管加給、用品代金、
交通津貼等，形成同仁的整
體薪酬。 2010年，聯合報系總
但因為薪級制是固定性「爬階梯」的制度，績效獎勵功效不大， 管理處副總經理黃素娟
(左)及工會理事長徐國
對表現優異同仁相當不利，因為缺乏彈性，面對台灣極度資本主義的 淦代表勞資雙方簽訂薪
商業社會，薪級制相較不具競爭力，讓報系「想挖角的人挖不到、想 幅制團體協約。
留住的人留不住」，因此很早即規劃翻修，但涉及層面太大，無法一
蹴可幾，必須循序漸進。
所謂的薪幅，指每一個職務的薪資，各有一個上限與下限，其訂
定的標準有三個原則跟方向：第一、此份工作需花多少代價完成；第
二、在市場上可否容易找到人；第三、依預算總額進行彈性管控。 279
