Page 288 - 聯合報60年：在新聞的河 淘歷史的金

年

處的幾位長官腦海之中，應該如何節省，也大多是由高階主管發動，

如此的進步是慢的，像是「由少數幾個人推一頭象」。「八趴」方案
訂下節省費用的公開目標，把責任落實到單位主管，讓單位主管開始
嘗試產生具體的工作計畫，如此才能明確了解如何節省費用。
因此，經過多年潛移默化之後，2011年起，開始推動結合年度計
畫與預算作業，除了加強追蹤考核，並進一步期待與KPI制度結合。
總管理處也特別要求各單位「歸零思考」，讓每一分資源都能充分發

揮效能，對於超支或未執行的預算開始逐項檢討，因為唯有對準年度
計畫與預算，執行愈精準，代表規劃愈周詳，報系更可以邁向現代化
經營。

組織調整與分層授權

建立聘人用人的彈性空間，再加上健全考核制度，接著報系推動
組織結構的調整，而這也是一項高難度的挑戰，重畫一張組織並不是

難事，但如何做到分層負責的充分授權，正考驗報系多年來的組織習
慣與企業文化。
以人事任用權為例，長期以來，報系各單位的聘人公文都需要送
總管理處核定，王文杉總經理形容這是「嚇阻作用」，總管理處幾乎
從來沒有反對過，只是多一個公文流程。可是，因為過去從來沒有預

算及稽核制度的配套，如果沒有「嚇阻」的關卡，用人將無限制的膨
脹。
隨著報系實施薪幅制度，人力資源室也訂定了新的「薪資管理辦
法」，聘人的核決權限改為事業單位主管，主管在預算薪幅範圍內決
定如何用人，這也是邁向公司治理的重大一步。
組織變革應該要從「中央集權」走向「責任分工」；事實上，每
家公司創立時，創辦者一定都是中央集權的「超人」，但公司要長遠

發展，勢必要走向制度化的責任分工，營利事業與成本平台的責任與
分工要明確，因為責任明確，同仁才能制度性地公平分享經營成果。
報系在六十年之中，陸續也曾有規模不一的組織調整，例如，
2003年，報系編輯部的攝影單位全數合併，成立內容發展處的攝影中
心，這是報系內容單位的第一個平台，爾後聯合報與聯合晚報的體育

新聞也曾成立過供稿平台；在聯合報編輯部之內，採訪中心曾一拆為
二：政經新聞中心與生活新聞中心，然後再併回，綜藝新聞中心也曾
拆成影劇新聞中心和消費新聞中心，然後又再合併。
這些都只是功能性的調整組織，結構性的組織調整雖然尚未真正
發生，但近年來報系已開始朝此前進。2008年開始推動KPI制度時，
總管理處已開始勾勒未來組織架構，將報系單位分為營利事業單位與
282 後勤平台（cost center）兩大類，組織架構與管理精神將有差異。