Page 322 - 聯合報60年：在新聞的河 淘歷史的金

年

台光陽機車)，四個半月的促銷期，帶入四萬六千張的預收報訂單，

首創長期預收報的促銷模式，也因為兌換機車的大量訂單，間接鞏固
了光陽機車的市場地位。
又例如，趁著國內手機門號開放的風潮，1997年起分別與和信、
遠傳、中華等電信業者分別合作「訂報送手機案」，累積帶入超過
十五萬份的年訂預收報；同時期與康柏電腦合作的「訂報送電腦
案」、與愛普生公司合作的「訂報送印表機」，也都帶入了超過兩萬

份的年訂預收報。因為這些促銷案的成功，讓聯合報持續維持領先。

固本、開源、節流

進入廿一世紀，報紙媒體的生存壓力來自於兩個方向，一為紙張
成本繼續大幅增加，二為媒體環境的改變與重組。前者造成報紙成本
數以倍增，後者卻同時讓廣告營收被有線電視、網路媒體鯨吞蠶食。
台灣在1990年代後期開放有線電視執照，有線電視逐步成為台灣

接觸人口最多的媒體，廣告主因為低價、多台多時段的吸引，把原本
無線電視及報紙廣告轉移到有線電視，直接衝擊到以往經常刊登在報
紙上的生活消費、美容化妝品類別廣告。緊接著資訊網路科技的突飛
猛進，原本刊登在報紙上的人事分類廣告、汽車廣告，也大量轉移到
網路上。

雖然這段期間內，台灣報業陸續有十多家報業停刊或易手。面對
大環境的生存壓力，聯合報並沒有退縮，反而更積極地在2004年啟動
了「鳳凰與蝴蝶」的轉型方案，標舉「鳳凰新生，繭蛹化蝶」的精
神，秉持著「固本、開源、節流」三大基本目標要求，成功推動組織
改造、業務資源整合、業務專業服務、多元化收益四大經營領域，並
且從中大有斬獲。
在業務的組織上，這段期間經歷了兩階段整合變革。先是在2001

聯合報小故事

「送者有其報」 送報生變老闆

王惕吾在經營上有一套，其中民國六十二年的「送者有其報」對發行影響甚巨。「送者有其
報」得自政府土地改革「耕者有其田」政策的靈感，王惕吾把聯合報二十幾年來開發出來的報
份，當作資產一樣，依每一位送報生的資歷與成績，送給他們作為資本，鼓勵他們自己出來經營分
銷業務，從而也帶動總社報紙的成長。
「送報生變成老闆」，他們把聯合報的推銷和發行當作自己的事業一樣，績效驚人，不過五個
月，僅台北市一地的聯合報發行量便增加了二五％。王惕吾「送者有其報」的計畫成功了，一方面
人事精簡了，一方面績效提高了，這不僅使他得以從容應付當時的紙荒及石油危機所造成的成本上
漲，長遠來看，經營制度上的專業分工，也給聯合報的發行成長創造新的動能。
訂戶既然是報社長年累聚的資產，為什麼平白分送給送報生呢？王惕吾二十年後談起來，有一
句值得玩味的話：「一定要讓人家有錢好賺，人家才會幫你賺錢。」
316 ．摘錄自《報人王惕吾》．