為什麼開發新市場與滿足現有顧客永遠是難以兼顧的兩難？
面對創新，什麼樣的經理人才能避免太過保守、判斷需求的盲點？

破壞，才能成長，但是該如何切入市場？

克里斯汀生是全球最受推崇的創新大師，他的破壞性創新理論是《經濟學人》評為有史以來最重要的六大管理著作之一，尤其當今無一產業不面臨被科技顛覆的威脅。

克里斯汀生認為，不論是成熟企業還是新創企業，只有成為市場的破壞者，才能不被顛覆、持續成長。本書是他結合理論與實務，將破壞性創新理論全面應用在企業創新的架構中，圖解呈現三大需求缺口：低階市場、新市場、未消費市場，都是發展創新、顛覆市場遊戲規則的切入口。

克里斯汀生同時指出組織要建立持續創新系統，必須掌握9大關鍵決策，任何行業都可以應用這些關鍵思考架構，打造自己持續創新的引擎：

．如何打敗最強的競爭者？
．顧客想買怎樣的產品？
．誰是產品的最佳顧客？
．產品該外包嗎？
．如何避免大量商品化？
．組織適合破壞性創新嗎？
．策略發展流程如何訂定？
．該為企業引進怎樣的資金？
．高階經理人該扮演什麼角色？

本書是克里斯汀生研究破壞性創新的精髓，詳列75個破壞性創新案例，包括英特爾微處理器、Google搜尋引擎、麥當勞、玩具反斗城等多種產業的創新案例。解答每個經理人疑惑的必讀創新經典！

 

作者簡介

克雷頓‧克里斯汀生（Clayton M. Christensen）

哈佛商學院的克拉克講座教授，著有9本書，發表在《哈佛商業評論》的文章曾五度榮獲麥肯錫的最佳論文獎，合創過四家公司，包括創見顧問公司（Innosight）。在兩年一度的「五十大思想家」（Thinkers50）排名中，於2011年與2013年獲選為全球最具影響力的商業思想家。

邁可．雷諾（Michael E. Raynor）

德勤管理顧問公司研究總監。對「企業如何透過創新維持成長」的相關研究有極大興趣。

譯者簡介

李芳齡

譯作超過百本，包括近期譯《謝謝你遲到了》、《心態致勝》、《人生本來就塗塗改改》、《黑天鵝與不叫的狗》、《被討厭的商機》、《TED TALKS說話的力量》、《每天最重要的2小時》、《平台經濟模式》、《Google模式》等。

李田樹

東吳大學企管系畢業，美國東伊利諾大學企業管理研究所碩士。曾任中興大學法商學院台北夜間部兼任講師、台灣廣告公司文案。譯作近二十本，集中於財經企管方面，曾獲經濟部中小企業處金書獎。
 

推薦序　克里斯汀生其人與其著作
推薦序　企業持續成長的祕訣
推薦序　啟發思考的管理佳作
各界推薦
第1章　成長的魔咒
AT&T的併購失敗史
超出投資人預期的成長才是成長
創新是黑盒子嗎？
塑造與影響創新的力量
可預測性來自好理論
如何建立理論
正確分類
本書大綱
本章摘要
第2章　如何打敗最強的競爭者？
破壞性創新商業模式
小鋼鐵廠如何顛覆大型鋼鐵公司
在追求成長上，維持性創新扮演的角色
破壞是相對名詞
破壞性商業模式是珍貴的企業資產
兩種破壞性創新
將創新概念塑造成破壞力的三個測試
全錄能擊敗惠普嗎？
冷氣事業如何創造成長？
網路銀行的潛力
各公司的破壞性策略
本章摘要
第3章　顧客想完成什麼任務？
市場區隔工作中的虛擬與實際情況
找出破壞的立足點：情境市場區隔法
維持破壞的創新
為什麼企業會採取錯誤的市場區隔法
要求顧客改變任務的危險性
本章摘要
第4章　誰是產品的最佳顧客？
創造新市場的破壞性創新
為什麼爭取尚未消費的顧客那麼困難？
以破壞型通路擄獲新市場顧客
本章摘要
第5章　什麼該外包、什麼該自己做？
整合或外包
產品結構與界面
產品不夠好時，採取相互依賴性的產品結構
產品性能過好時，採取規格化的外包策略
從相互依賴結構到規格化結構，最後再回到相互依賴結構
再度整合的原因
根據情況選擇產品結構策略
在正確時間做正確的事
本章摘要
第6章　如何避免大量商品化？
大量商品化的六個階段
反大量商品化的機制
高利潤守恆定律
追求資產報酬率最大化的死亡之旅
以核心競爭力決定事業發展的危機
夠好、不夠好以及品牌價值
透過理論掌握汽車製造業的未來
高利潤守恆定律
本章摘要
第7章　你的組織適合破壞性創新嗎？
資源
流程
價值
能力的變動
為破壞性新事業尋找合適的家
創造管理人才
創造新流程
創造新價值
外購資源、流程與價值
策略不當的代價
本章摘要
第8章　有效管理策略發展流程
兩種策略制定流程
資源分配在策略流程中扮演要角
英特爾的資源分配
根據事業發展階段採取適當策略
管理兩種截然不同的策略制定流程
制定策略流程的要點
加速應變型策略流程
本章摘要
第9章　有好資金，也有壞資金
不當成長的死亡漩渦
如何管理成長投資的兩難情境
不用財務績效判斷成長停滯點
如何運用資金快速獲利
表現優異的創新事業也會變壞
本章摘要
第10章　高階經理人的角色
橫跨維持型與破壞性界面
高階經理人的參與程度
干預的重要性
可責成任何一位主管領導破壞性創新事業嗎？
啟動成長引擎
本章摘要
後記　傳遞接力棒
致謝