本書的兩位作者羅傑．康納斯（Roger Connors）與湯姆．史密斯（Tom Smith），是美國的當責訓練專家；他們將「當責」的意義，由原本消極的「事後究責」，提升到積極且公開的「事前承擔責任」。真正的當責文化中，並非事後嚴厲地追問：「事情沒做成功，到底誰該負責？」而是在事前與工作進行中，積極且正面地問：「誰來負責把事情做對、做好？」

究竟要怎麼做，才能以正面又合理的方式，在組織裡（政府、企業或非營利組織等）創造當責文化，以得到期待中的成果？

本書作者們為世界各地的企業提供當責訓練超過二十年。他們的經驗顯示，「組織當責」是確保企業成功最重要的單一要素。因此，他們在本書中提出「當責流程」的概念，這是一個系統化而明智的方法，包含兩個基本概念：

一、設定期望：如何針對自己所倚賴交出成果的人們設定期望？如何和期望鏈中的每一個人建立正面的當責關係？四個方法包括：形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望。

二、管理未達成的期望：許多成功的企業，能夠有技巧地管理未達成的期望。當人們無法交差時，透過「當責對話」管理未達成的期望，進而逆轉無法交出成果的不幸。四個解決方法包括：激勵動機、提供訓練、創造當責與改變文化。

作者們設計一套正面又合理的方式、人人都能實踐的當責步驟，在組織裡落實當責式管理，讓人自動自發將「當責」設定成自己的核心價值，交出符合期待的成果、達成共同目標──這是任何一個組織的決勝關鍵。

本書以企業案例與實作法為主，自我評量與實況檢核為輔，運用書中的方法，為自己與他人創造當責、交出成果，達成共同的目標。唯有把所有的問題都視為「因我而起」，才能解決問題，為自己當責，也為他人當責，更為成果當責！

把事情做完，是負責；做對又做好，是當責！人人隨時自問：「我能多做什麼，把事情做對、做好？」就能創造勇於當責、樂於當責、善於當責的文化。

一本書，讓人不再面對與期望產生落差的結果失望地問：「怎麼搞的？事情怎麼會變成這樣？」而是看著人們交出符合期望的成果，欣喜地問：「這麼美好的成果，究竟是怎麼發生的？」

本書榮耀

入選亞馬遜書店2009年最佳書籍之一，榮獲《紐約時報》《華爾街日報》《今日美國》與《出版者周刊》領導類書籍第一名。

作者簡介

羅傑．康納斯（Roger Connors）、湯姆．史密斯（Tom Smith）

　　領導夥伴 （Partners In Leadership, Inc.）企管顧問公司的共同創辦人。該公司在世界各地提供當責訓練服務超過二十年，是當責領域的佼佼者。他們的七百多個客戶，遍布五十六個國家，每年有數萬名學員接受這一套當責管理方法的訓練。他們的著作還有《勇於負責》（The Oz Principle，中譯本由經濟新潮社出版）和《翡翠城之旅》（Journey to the Emerald City: Achieving a Competitive Edge by Creating a Culture of Accountability），都非常暢銷，受到讀者歡迎。本書網站：www.ozprinciple.com/

導讀
責任感最重要
推薦序
從負責到當責
推薦序
誰負責把事情做對、做好？
推薦序
讓美好的事情發生—當責管理是企業運作的基本功
推薦序
言出必行、看見真相、有話直說
前言
當責的兩面
當責流程
正面又合理的方法
第1章 外環：設定期望
流程的藝術
【案例：卡崔娜颶風的啟示—誰該為天災負責？】
外環的三個通則
當責謬誤
當責假設
當責真相
我怎麼會讓事情變成這樣？
【案例：有責任卻不作為的自我檢討】
當責關係
五個提問，了解當責關係
七個線索，偵測不良的當責關係
無法讓人當責的五個主因
當責風格
【案例：相信人性本善，卻遭到背叛】
【案例：咄咄逼人，扼殺忠誠度】
當責實況檢查
外環
第一章小結：正面又合理的方法
程序的藝術
外環三軸
我怎麼會讓事情變成這樣？
當責關係
當責風格
第2章 形成期望
最佳期望
【案例：防爆輪胎為什麼爆胎了？】
【案例：很炫又新奇卻不實用的辦公大樓】
期望鏈
【案例：你少給我找藉口】
運用期望鏈的五個建議
形成期望
【案例：花五分鐘，溝通你的期望】
FORM檢查表，測試你的主要期望
【案例：改變優先順序】
形成期望的「風格」
當責實況檢查
當責流程
第二章小結：正面又合理的方法
基本期望
期望鏈
主要期望
FORM檢查表
第3章 溝通期望
命令、控制、失敗
【案例：交出成果，而不是交出藉口】
溝通期望時，最常犯下的七個錯誤
【案例：先知道「為何」，再談「何事、何時」】
為何―何事―何時法則
讓「為何」具有強制性
【案例：聚焦「為何」，才能瞄準目標】
六種方法，強制塑造「為何」
清楚說明「何事」
討論界限
討論支援
【案例：因為我的背受傷了，舉不起滿滿的洗衣籃】
【案例：先討論，再執行】
確實說明「何時」
【案例：組織文化裡，竟然沒有「截止期限」四個字！】
用自己的風格溝通「為何―何事―何時」
當責實況檢查
為何―何事―何時―再一次
第三章小結：正面又合理的方法
命令、控制、失敗
為何―何事―何時
第4章 校準期望
完全校準表示相應一致
【案例：不符期待的登山繩】
完全校準連鎖反應
【案例：降低工安事件的發生日數】
【案例：請問您要選哪一套晚禮服？】
偵測完全校準的線索
搬動巨石
【案例：移開那顆巨石，就不用罰桿】
【案例：澆人冷水的執行長】
校準對話
第一步：計分
第二步：評估
【案例：我該滿足誰的期望？】
【案例：我們也許太高估自己了】
【案例：準時完成百分之百的計畫】
第三步：解決
校準會議
當責實況檢查
校準風格
心靈與頭腦
第四章小結：正面又合理的方法
完全校準表示相應一致
完全校準連鎖反應
搬動巨石
校準對話
校準會議
第5章 檢視期望
檢視你預期見到的一切
【案例：檢視期望，重回昔日榮光】
讓人們準備好接受檢視
評估現況
確保持續校準
【案例：千鈞一髮的阿波羅十三號】
我是個追逐者嗎？
提供所需支援
【案例：為自己當責，也為他人當責】
強化進程
促進學習
【案例：火星軌道衛星消失之謎】
看視模型
傾聽
正確的問題是……
【案例：閉嘴！打開你的耳朵】
具體化
了解
信任，但是要證實
當責實況檢查
檢視風格
管理未達成的期望
第五章小結：正面又合理的方法
讓人們準備好接受檢視
檢視目的陳述
LOOK模型
信任，但是要證實
第6章 內環：管理未達成的期望
未達成期望的實況
【案例：當師父發現愛徒的真面目時】
【案例：一心多用的駕駛員】
「不適合的人下車」，並非永遠都有道理
現實窗口
幻想現實
【案例：罰球進球率太低的後果】
【案例：委外購買、集中組裝的迷思】
現實
理想現實
解決未達成的期望
【案例：有做、做完、做好，卻沒做對！】
當責對話
扼殺對話的六個殺手
當責實況檢查
內環運作的風格
內環
第六章小結：正面又合理的方法
內環
反應未達成的期望
現實窗口
解決未達成的期望
當責對話
第7章 激勵動機
如果動機是解決方案
【案例：有誰注意到那位躺在醫院地板上的太太？】
【案例：說清楚「為何而做？」而不是「做，就對了！」】
只投入「手和腳」，卻沒用到「心與腦」
【案例：「心靈與頭腦」也要帶來上班】
【案例：媳婦熬成婆？別開玩笑了！】
尋找緣由
【案例：全心全意、全神貫注】
【案例：消化型潰瘍是成功者的勳章？】
【案例：看到真相的技工】
抓住心靈與頭腦
【案例：你，「加入」了嗎？】
【案例：不僅可能發生，還必須成真】
【案例：用心用腦，讓人更有熱情】
維持緣由的生命力
扼殺勤於溝通緣由的七個殺手
當責實況檢查
激勵的風格
動機驅動訓練
第七章小結：正面又合理的方法
「手和腳」相對於「心靈與頭腦」
讓人們參與一個「緣由」
「為何」的問題
第8章 提供訓練
如果訓練是解決方案
【案例：大膽一點，設法改變現狀，然後想辦法成功】
要有意識，維持覺察
【案例：學習騎單車的能力階段】
訓練啟動器
【案例：看很多次，做很多次，只教一次】
【案例：外部教練的監督】
【案例：山頂洞人進化為數位新移民】
【案例：從問題兒童到績效明星】
訓練加速器
要求全心投入接受訓練
順暢的溝通
幫助人們應用意見回饋
讓他們看到你想要什麼？
當責實況檢查
訓練風格
訓練建立責任感
第八章小結：正面又合理的方法
能力階段
訓練啟動器
訓練加速器
聆聽風格
溝通風格
五D快速訓練
第9章 創造當責
如果個人當責是解決方案
【案例：對女工來說，桶子實在太高了】
【案例：我只是個過客，而不是主人？】
【案例：當我們站在一起】
管理當責電流
三種當責態度：推諉卸責、斤斤計較、全心擁抱
當責詭論
【案例：我不在場時，就不會有人當責】
【案例：為我負責在做的事，承擔交出成果的當責】
當責實況檢查
運用當責的風格
當責文化
第九章小結：正面又合理的方法
當責步驟
當責電流
三百六十度當責
當責態度
當責詭論
第10章 改變文化
如果文化是解決方案
【案例：從少做少錯，到自願多做一點】
當責文化
【案例：把事情做完，卻沒有做好、做對】
【案例：組織目標？讓我讀給你聽】
【案例：威嚇還管用嗎？】
【案例：受訓不足的機械工】
【案例：每桌多賣一道前菜或甜點】
組織誠信的三種核心價值
貫徹執行
面對現實
【案例：即將停產的原廠藥與替代的學名藥】
勇於發聲
【案例：承認醫療過失的醫生】
當責實況檢查
當責文化風格
內環
第十章小結：正面又合理的方法
當責文化
成果金字塔
當責文化
組織誠信
結論
當責語彙