別檢討「人」，要檢討「制度」！

✮2023-2024日本最暢銷經營管理TOP1✮
✮暢銷商管書《數值化之鬼》作者新作，系列突破122萬冊！
✮出版至今，蟬聯Amazon商業榜TOP1
✮今周刊．商業周刊報導！
✮台灣學界及商界名人共同推薦！
✮超過4000家企業引進識學管理。
✮登上顛峰的人上之人「全方位思維」！
✮日本、台灣各界名人讚聲不斷，齊聲推薦。
✮不僅限於經營者、中階主管及專業經理人，即將擔任管理職的基層員工，都同樣適用。

「少了你，公司會很困擾！」
這句話就像是毒品。

在組織中，「無可取代的人」會一直停留在目前的位置；
而「以齒輪之姿發揮作用的人」，才能成為人上之人。
乍看似乎應該相反，但不幸的是，這才是真理！

不是成為「無可取代的人」，而是成為「不可取代的齒輪」！

本書著眼於能讓團隊登上顛峰的「機制化」管理，真正讓組織裡的每個人都發揮所長，無論由誰操作都能獲到相同成果。

所有商業人士共通的「組織困擾」──太多不合理的規定、同樣的錯誤、無法將工作交付給下屬、麻煩的職場人際關係、非明文規定的潛規則……等，將迅速消失！

步驟1：取得「責任與權限」──催毀既得利益，遵守既定事項。
步驟2：利用「危機意識」──持續感受正確的恐懼，才能成長。
步驟3：注意「比較與公平」──讓努力且獲得成果的人得利。
步驟4：重新認識「企業理念」──將自身所在的組織視為「夥伴」。
步驟5：感受「前進感」──要與他人一同成就大事。


 
作者簡介

安藤廣大　AndoKodai

識學株式會社董事長兼執行長。

1979年出生於大阪府。自早稻田大學畢業後，歷經NTTDoCoMo株式會社、J-COM控股株式會社（現名：LIKE株式會社）之J-COM株式會社的董事兼業務部副總經理等職務。

2013年，認識到了「識學」的概念後便離開公司體系。以識學講師的身分，對許多企業的業績提升做出貢獻。

2015年，為了儘快讓識學普及於社會，創立了識學株式會社，以做為一種能使人和公司成長的管理方法，藉由口碑傳播而逐漸廣為人知。

2019年，距創立僅3年11個月的時間，便成功於東京MOTHERS市場上市。

至今，已有約4000家公司引進識學，受到各界高度矚目。

系列著作：《主管假面思維》、《數值化之鬼》、《機制化之神》在日本累計銷售超過122萬本。


譯者簡介

陳亦苓

政治大學廣播電視系畢業，輔修日文，於日本留學及工作近四年。目前為自由譯者，擅長資訊類英翻中、日翻中。
 
 

推薦短文
前言／穩做人上人的思考法
◆ 「人們動起來的時候」發生了什麼事？
◆ 對「齒輪」一詞的誤解
◆ 其實「有組織才有個人」
◆ 用「新機制」打破「舊機制」
◆ 千萬別小看「手冊」
◆ 產出「能做出貢獻者」的機制
◆ 想成為「無可取代的人」的慾望
◆ 「希望於未來永恆持續」的想法
◆ 任何時候都以「人性軟弱論」為前提
◆ 請成為「改變組織的人」
◆ 放下「執著」，擁抱「孤獨」
序章／總之，就是要機制化
不檢討「個人」，要檢討「機制」
◆ 只要放任不管，人就會回歸「自然」
「未機制化團隊」的唯一特徵
◆ 只要有「責任」，就不會「忘記」
◆ 「無視規則」摧毀團隊的瞬間
沒有什麼比「個人化」更可怕
◆ 屈服於「個人化」誘惑的主管下場
◆ 要有「摧毀個人主義」的決心
◆ 瞭解個人化的「風險」
◆ 要小心「個人魅力」的存在
「總之，就是要機制化」的５種思考方式
◆ 擺脫「全體同意」的魔咒
◆ 願景和目標，也都是「機制」
序章複習：取得「責任與權限」的提問
第１章／正確地畫出界線──「責任」與「權限」
不肯「自己做決定」的人們
◆ 「好的權利」與「壞的權利」
◆ 摧毀「既得利益」的機制
要「畫出界線」，而線是可以重畫的
◆ 即使是過去的規矩，也要用「我」為主詞來傳達
◆ 要基於「事實」，而非基於「抱怨」
◆ 別再透過抱怨來相互取暖
只要回歸機制，就能不斷「創新」
◆ 因為有好處，所以「與人連結」
◆ 倚賴個人化的組織
◆ 「交付」的真正意義
透過「責任」，人們才得以成為領導者
◆ 「主管只有一個」的深刻理由
◆ 「責任」與「權限」的關係
「機會」先於「能力」
◆ 是自己限縮了「可能性」
◆ 「凡事都能達到平均值」的特性
第１章複習：取得「責任與權限」的提問
第２章／真正可怕的人──「危機意識」
「令人想跟隨的人」其本質為何？
◆ 你身邊所謂「可怕的人」是指怎樣的人？
◆ 切勿「否定人格」
錯誤的「可怕」與錯誤的「和善」
◆ 長篇訓話反而會讓對方感到「安心」
◆ 什麼是必要的「恐懼」？
◆ 只要指責「有明文規定」的部分就好
建立能讓人產生「危機意識」的機制
◆ 所謂的「距離感」及「時間限制」等機制
◆ 有一種和善叫做「在一旁溫暖地守護」
◆ 製造「同儕壓力」
「軟爛」是一種新的黑心
◆ 「想努力卻無從努力」的年輕人
◆ 接受「調職」後的新進員工
◆ 「明星部門」不是公司的全部
在「危機意識」之後的下一步
◆ 要能夠給人「恰到好處的危機意識」
◆ 「什麼時候會變輕鬆？」的錯覺
第２章複習：妥善利用「危機意識」的提問
第３章／要能夠認輸──「比較」與「公平
人無論如何都會在「心裡」互相比較。
◆ 以「想成長的人」為基準
◆ 消除「隱性知識」
以「整體利益」為優先的意義
◆ 在公司裡的角色、一般人的角色
◆ 著眼於「整體利益」
「差異」不過就是一種優勢罷了
◆ 讓「努力的人得利」的公司
◆ 「即使輸了也能接受的人」終究會成長
◆ 「為工作本身而煩惱」是幸福的事
「把人降級」的真正目的
◆ 正因為考量到未來前景，才予以「降級」
◆ 「人事異動」的真正意義
◆ 「只做單一工作的人」是風險所在
◆ 相信「人會成長」的機制
建立維護「公平」的機制
◆ 不要考慮「工作動力」
◆ 「只看結果」的作用
第３章複習：注意「比較與公平」的提問
第４章／看不見的手──「企業理念」
要掌握「所前往的方向」
◆ 每個公司都有自己的「理念」
◆ 永遠都該存放在腦海裡的事
設定目標的「尷尬」之處
◆ 「不想與眾人同流」的複雜情緒
◆ 在公司內自虐的人們
◆ 英雄最終的「領悟」
靠著「看不見的手」在運作
◆ 在「無法逃避的環境」中該思考的事
◆ 是否有產生「變化率」？
◆ 創造出公司內部的「秘製醬汁」
你說得出自家公司的「企業理念」嗎？
◆ 「深度的理解與接受」會延後到來
◆ 要承認觀點上的差異
◆ 若是有別的熱情，就離開現在的公司吧！
「缺乏理念的公司」是一種什麼樣的存在？
◆ 因為有理念，所以能建立「一致性」
◆ 理念與「實務現場的判斷」相關連
「想達成的渴望」無法機制化
◆ 方法論有其限制
◆ 空有創意，但卻停滯不前的公司
第４章複習：重新認識「企業理念」的提問
第５章／成就更偉大的目標──「前進感」
沒有先談「企業理念」的原因
◆ 直到能獲利為止的「正確流程」
◆ 直到能獲利為止的「表面流程」
◆ 希望能傳達至「經營者」階層
「公司要有所改變」是什麼意思？
◆ 「機制」改變，「公司」就會改變
◆ 抬頭挺胸地做個「組織人」
◆ 如何把「能做的事」變大？
對於「個人時代」的反論
◆ 巨大組織中的渺小個人
◆ 任何時候，團隊合作是美好且振奮人心
試著體會所謂的「前進感」
◆ 「想待在這裡」這一想法的本質
◆ 不斷往前邁進
◆ 外包的限制
◆ 那些已經長大的，也曾經是被培養的
必須成為讓人們「想留下來」的公司才行
◆ 問題終究不在人，而在於機制
◆ 將「企業理念」具體內化
◆ 別怪罪任何人，讓我們認真面對機制
第５章複習：讓「前進感」深入滲透的提問
終章／不存在「機制化」的另一個世界
只要保有「能變回人類的場所」就行了
◆ 公司「能給的」和「不能給的」
◆ 另一個「社群」的存在
◆ 兩個社群「攪混了會很危險」
為了避免出現「個人化」的受害者
◆ 「釣魚高手」的另一種解讀
◆ 所謂的「做自己」是一種病入膏肓
你將成為「不可替代的齒輪」
◆ 絕對沒有要你「拋棄情感」
◆ 對「機器」產生情感的老人
請務必成為「值得倚賴的存在」
◆ 人沒有「存在的意義」就會活不下去
◆ 就算是齒輪，也是「重要的齒輪」
結語
版權頁