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館藏狀態
2024大專聯盟精選電子雜誌
可借 1 本 / 共 1 本
出版日期
2024-08-01
線上出版日期
2024-08-01
出刊頻率
月刊
看見真正的領導力
《哈佛商業評論》全球繁體中文版兩年一度的「台灣企業領袖100強」評選，名單於這期雜誌揭曉了。與往年相似，科技製造相關產業占比較高，達六成之多，其他如金融服務、傳統製造、食品、航運等各行各業也都在排名中。
與其他媒體排名不同的是，我們的指標不但包含企業領袖們長期的財務成績，同時也評量他們的企業在ESG方面的表現，因此每位入榜的領袖，都是能兼顧財務表現與社會企業責任的優秀企業家。
從這次的名單中，我們也發現一件事，入榜企業領袖的平均年齡為69歲。這與《財星》500大企業執行長的平均年齡58歲相比，足足大了11歲，可見台灣企業領袖在接班上啟動得較晚。
接班是否順利，影響一家公司的績效表現甚鉅。因此接著百強領袖報導，本期焦點企畫專輯也探討企業應如何進行成功的接班。
接班不成功，其中一項很重要的原因，是新任執行長沒有意識到，光是衝戰功來贏得大家信任是不夠的，他的工作重點應該是運用權力及影響力，來改變他人的思考和行動，朝自己推行的目標邁進。
新任執行長首先必須了解自己必須影響的對象，掌握可以影響他們的方法。有些時候要用共同願景來打動人心；有時要用強勢力量來說服；有時又要恩威並施。而正如管理大師吉姆．柯林斯（JimCollins）在他於本刊所著經典文章〈第五級領導力〉（Level 5 Leadership）所描述，新任領導人要「謙遜而意志堅強」。千萬不要過度自信，這剛好為對手提供了抗拒的理由。新任領導人應該多問多聽，坦承自己不知道之處；但是在該堅持的地方，絕不軟弱（見〈接班執行長的權力與影響力必修課〉）。
新任執行長還要非常小心的是，切勿落入「時間陷阱」。許多企業內有一則不成文的規定，認為執行長上任的前90天，是檢討他是否適任的第一個里程碑。有些執行長為了通過此短期的檢視而自亂陣腳。著名酒商百加得（Bacardi）的執行長馬赫什（Mahesh Madhavan）剛上任時即體認到，他的前幾任執行長都是因為公司太著重檢視短期績效，而快速陣亡，因此他極力說服董事會和家族成員他的長期規畫，並承諾會在這職位上待10年，讓大家對他產生信心，重振這家企業的創業精神，終於將百加得帶上軌道（見〈執行長的領導力信心馬拉松〉）。
另一個在接班過程中非常重要、卻常被忽略的角色，是即將交班的執行長。公司往往只將重點放在協助新任執行長，幫助他建立在員工心中的地位，卻忽略了提及前任執行長也曾為公司締造佳績。其實，照顧到前任執行長的感受，對順利接班很重要。董事會和新任執行長應該安排前任執行長參與接班的每項重要活動，肯定他的貢獻，讓他感到備受尊重，願意在下台前再為接班盡一份心力（見〈執行長如何通過五大卸任心理關卡〉）。
這幾年來為了因應變局，領導人肩頭的擔子愈來愈重，我們期待藉著報導這些卓越企業家的經營之道，讓台灣的領導人共同學習，一起迎戰未來。
總編輯 鄧嘉玲
《哈佛商業評論》全球繁體中文版兩年一度的「台灣企業領袖100強」評選，名單於這期雜誌揭曉了。與往年相似，科技製造相關產業占比較高，達六成之多，其他如金融服務、傳統製造、食品、航運等各行各業也都在排名中。
與其他媒體排名不同的是，我們的指標不但包含企業領袖們長期的財務成績，同時也評量他們的企業在ESG方面的表現，因此每位入榜的領袖，都是能兼顧財務表現與社會企業責任的優秀企業家。
從這次的名單中，我們也發現一件事，入榜企業領袖的平均年齡為69歲。這與《財星》500大企業執行長的平均年齡58歲相比，足足大了11歲，可見台灣企業領袖在接班上啟動得較晚。
接班是否順利，影響一家公司的績效表現甚鉅。因此接著百強領袖報導，本期焦點企畫專輯也探討企業應如何進行成功的接班。
接班不成功，其中一項很重要的原因，是新任執行長沒有意識到，光是衝戰功來贏得大家信任是不夠的，他的工作重點應該是運用權力及影響力，來改變他人的思考和行動，朝自己推行的目標邁進。
新任執行長首先必須了解自己必須影響的對象，掌握可以影響他們的方法。有些時候要用共同願景來打動人心；有時要用強勢力量來說服；有時又要恩威並施。而正如管理大師吉姆．柯林斯（JimCollins）在他於本刊所著經典文章〈第五級領導力〉（Level 5 Leadership）所描述，新任領導人要「謙遜而意志堅強」。千萬不要過度自信，這剛好為對手提供了抗拒的理由。新任領導人應該多問多聽，坦承自己不知道之處；但是在該堅持的地方，絕不軟弱（見〈接班執行長的權力與影響力必修課〉）。
新任執行長還要非常小心的是，切勿落入「時間陷阱」。許多企業內有一則不成文的規定，認為執行長上任的前90天，是檢討他是否適任的第一個里程碑。有些執行長為了通過此短期的檢視而自亂陣腳。著名酒商百加得（Bacardi）的執行長馬赫什（Mahesh Madhavan）剛上任時即體認到，他的前幾任執行長都是因為公司太著重檢視短期績效，而快速陣亡，因此他極力說服董事會和家族成員他的長期規畫，並承諾會在這職位上待10年，讓大家對他產生信心，重振這家企業的創業精神，終於將百加得帶上軌道（見〈執行長的領導力信心馬拉松〉）。
另一個在接班過程中非常重要、卻常被忽略的角色，是即將交班的執行長。公司往往只將重點放在協助新任執行長，幫助他建立在員工心中的地位，卻忽略了提及前任執行長也曾為公司締造佳績。其實，照顧到前任執行長的感受，對順利接班很重要。董事會和新任執行長應該安排前任執行長參與接班的每項重要活動，肯定他的貢獻，讓他感到備受尊重，願意在下台前再為接班盡一份心力（見〈執行長如何通過五大卸任心理關卡〉）。
這幾年來為了因應變局，領導人肩頭的擔子愈來愈重，我們期待藉著報導這些卓越企業家的經營之道，讓台灣的領導人共同學習，一起迎戰未來。
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