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提問，主管的下一項修練
AI晶片設計大廠輝達（NVIDIA）的創辦人暨執行長黃仁勳近期接受媒體採訪時，說了一句對領導人極具啟發的話，他說：「我現在給的答案少了，問的問題卻多得多了。」這句話反映出來的，是當前環境劇變，沒有人有一切問題的答案，領導人必須學會提問，讓團隊釋放創意，提出最佳解方。
下面這個例子顯示，領導人周延的提問有多重要。樂高（Lego）在2000年初數位玩具崛起時，曾試著用多角化經營走出困境，一時間，它跨足了軟體、學習，以及服飾等陌生領域，結果在2003年出現空前的虧損。如果它當時深入挖掘一個問題：「我們是否有足夠的能力跟上多角化的腳步？」就不會陷入困境。然而要提出完善的問題並不容易，領導人平時就要訓練自己，翻找各種資訊，並備妥一套周延的問題，挖掘出團隊忽略的癥結（見〈提問領導力〉）。
轉型是當前許多企業都面臨的課題，但是大部分都沒有轉成功，那些少數轉型成功的企業究竟做了什麼不一樣的事？我們來看看Adobe的轉型。一直以來，這家公司都以銷售Photoshop這類軟體給創意人士為主要業務，然而，執行長納拉延（Shantanu Narayen）在2011年規畫了一項目標宏大的轉型，也就是將它所有產品線移到雲端，並且改為網路訂閱模式，採取軟體即服務（soft-as-a-service, SaaS）模式，這在當時沒有業界範例可參考。為了要讓顧客持續訂閱，公司必須在每個接觸點上都提供良好的顧客體驗，因此Adobe將此轉型目標納入每日的營運活動中，包括產品管理、工程、行銷、IT，都要緊密協作，讓顧客有一致的良好體驗。同時，Adobe持續運用生成式AI進行轉型，在2023年，為自家軟體推出了100項新功能。Adobe轉型的成效卓著，它的市值從納拉延接任執行長時的240億美元，飆升到現在的2,500億美元。如果我們歸納Adobe的轉型做法與其他業者有何不同，那便是：它的企圖心宏大，不只以業界典範為標竿；將改革視為持續的過程；最後，它將轉型融入公司的營運節奏當中，讓員工都了解該做什麼（見〈企業成功轉型六堂課〉）。
而轉型時，有沒有足夠的人才是關鍵因素。過去盛行一時的人力精簡、遇缺不補做法，造成人才短缺、員工過勞，使得企業無法順利轉型。那麼，人資部門應該如何協助企業進行人才轉型計畫。人資首先應提供真實數據，讓執行長明瞭人力不足造成的成本有多高，藉以敦促執行長採取行動。同時還要重新培訓員工，並建立內部人才流通市場（見〈人資新任務：員工利益優先！〉）。
創投公司用獨特的眼光，尋找到新創事業，並協助它們開創出優異的商業模式。包括Google、Netflix、Airbnb和Uber都是因為有創投的資助而發展起來的企業。如今，穩定的時代已過去，傳統企業可以向創投學習哪些做法，來掌握變局中的商機？或許，最值得學習的是，創投尋求歧見，而非共識；它們甚至設下「魔鬼代言人」的角色，來挑戰現有思維，並聽到不同角度的見解。傳統企業可以好好學習這點（見〈創投心態催生創新決策〉）。
總編輯鄧嘉玲
AI晶片設計大廠輝達（NVIDIA）的創辦人暨執行長黃仁勳近期接受媒體採訪時，說了一句對領導人極具啟發的話，他說：「我現在給的答案少了，問的問題卻多得多了。」這句話反映出來的，是當前環境劇變，沒有人有一切問題的答案，領導人必須學會提問，讓團隊釋放創意，提出最佳解方。
下面這個例子顯示，領導人周延的提問有多重要。樂高（Lego）在2000年初數位玩具崛起時，曾試著用多角化經營走出困境，一時間，它跨足了軟體、學習，以及服飾等陌生領域，結果在2003年出現空前的虧損。如果它當時深入挖掘一個問題：「我們是否有足夠的能力跟上多角化的腳步？」就不會陷入困境。然而要提出完善的問題並不容易，領導人平時就要訓練自己，翻找各種資訊，並備妥一套周延的問題，挖掘出團隊忽略的癥結（見〈提問領導力〉）。
轉型是當前許多企業都面臨的課題，但是大部分都沒有轉成功，那些少數轉型成功的企業究竟做了什麼不一樣的事？我們來看看Adobe的轉型。一直以來，這家公司都以銷售Photoshop這類軟體給創意人士為主要業務，然而，執行長納拉延（Shantanu Narayen）在2011年規畫了一項目標宏大的轉型，也就是將它所有產品線移到雲端，並且改為網路訂閱模式，採取軟體即服務（soft-as-a-service, SaaS）模式，這在當時沒有業界範例可參考。為了要讓顧客持續訂閱，公司必須在每個接觸點上都提供良好的顧客體驗，因此Adobe將此轉型目標納入每日的營運活動中，包括產品管理、工程、行銷、IT，都要緊密協作，讓顧客有一致的良好體驗。同時，Adobe持續運用生成式AI進行轉型，在2023年，為自家軟體推出了100項新功能。Adobe轉型的成效卓著，它的市值從納拉延接任執行長時的240億美元，飆升到現在的2,500億美元。如果我們歸納Adobe的轉型做法與其他業者有何不同，那便是：它的企圖心宏大，不只以業界典範為標竿；將改革視為持續的過程；最後，它將轉型融入公司的營運節奏當中，讓員工都了解該做什麼（見〈企業成功轉型六堂課〉）。
而轉型時，有沒有足夠的人才是關鍵因素。過去盛行一時的人力精簡、遇缺不補做法，造成人才短缺、員工過勞，使得企業無法順利轉型。那麼，人資部門應該如何協助企業進行人才轉型計畫。人資首先應提供真實數據，讓執行長明瞭人力不足造成的成本有多高，藉以敦促執行長採取行動。同時還要重新培訓員工，並建立內部人才流通市場（見〈人資新任務：員工利益優先！〉）。
創投公司用獨特的眼光，尋找到新創事業，並協助它們開創出優異的商業模式。包括Google、Netflix、Airbnb和Uber都是因為有創投的資助而發展起來的企業。如今，穩定的時代已過去，傳統企業可以向創投學習哪些做法，來掌握變局中的商機？或許，最值得學習的是，創投尋求歧見，而非共識；它們甚至設下「魔鬼代言人」的角色，來挑戰現有思維，並聽到不同角度的見解。傳統企業可以好好學習這點（見〈創投心態催生創新決策〉）。
總編輯鄧嘉玲
