OGSM教練大解密——阻礙變革成功的三個關鍵

OGSM由Objective（最終目的）、Goal（具體目標）、Strategy（策略）、Measure（檢核）這4大內容所組成！在台灣，科技、金融、傳產、服務各產業，超過1千位的經理人，也用OGSM，包括TOYOTA、NASA、P&G等等，一張表做為全企業的溝通語言，高效達成目標，是一套既有OKR優點，又能補足OKR缺點的最佳目標管理工具 。

《OGSM變革領導》變革領導，領導後疫情時代的辦公室變革措施，前半本是觀察，後半本是解答，更精選31道最常見Q&A，精準對症下藥，讓你更上手OGSM！（編按）

文／張敏敏

根據經濟部出版的《2021 年中小企業白皮書》，2020年台灣中小企業家數超過150萬家，占全體企業99％、就業人口數則占81％。

銷售額更是占全部企業銷售額逾5成，貢獻約5成4的產值。相較於國外以大型企業居多，顯然差距頗大，若拿國外的變革理論去要求台灣企業遵行，難免不適用。

的確，在輔導OGSM及變革過程中，我們親眼見到許多走在變革路程的領導者，他們的顛簸之路，特別顯示出台灣的產業特色。以下是難得窺見的企業變革遇到的困境：

一、 變革委任他人處理

在管理中兩件事不宜委任：一是當主管與員工的能力相差過大時；二是攸關公司生存的事情。我認為，領導者應該要視變革為攸關生存的大事。意思是，既然決定要變革，就要做到底，凡事要親為，不能完全委任。

不能委任就表示凡是和變革有關的會議，老闆都要參加；所有和變革有關的文件，老闆也都要仔細並親自看過。

但由於許多企業主是業務起家，或者和客戶相當熟稔，當市場變動、客戶召喚時，老闆就得放下變革，回應市場要求。

變革的困難點就在於：變革做到一半，公司內部許多變動還有待成型，結果老闆將這件事委託特助、副總來執行。此等攸關組織文化的軟能力，被委任成一個硬是得完成的剛性專案，變革因此變成生硬的KPI。其結果之壯烈，可以想見。

委任為何會失敗？經過側面觀察發現，如果企業主一開始沒有親自和一級主管溝通「為什麼要改變？」或覺得自己已經講過好幾遍、認為大家都懂了，只要開始鬆懈，就等於埋下變革失敗的種子。

委任為何無法有效完成變革？因為變革往往會牽扯到新觀念、新做法、新管理工具。當被委任者，不論是副總、特助，對新內容無法完全了解，就難以在第一時間解答大家的疑惑、無法針對與現有制度的矛盾處提出全盤解答⋯⋯。

當難以回答的事情越來越多，累積過多的疑惑，就會使變革成為情緒的戰場。疑惑引發了憤怒，憤怒又引發了集體情緒反彈。可以預見得到，變革最後將無疾而終。

即使沒有情緒的征戰，同仁們眼見這件事由特助、副總接手，自然在心裡降低「變革」這件事的等級。因此，敷衍了事，只須讓大老闆覺得自己有在動，如果上層有詢問，簡單反映和反彈，然後看老闆怎麼出手再說。

另一方面，特助、副總就算跟在老闆身邊多年，再忠心的老臣也不會是領導者肚子裡的蛔蟲，這讓許多變革處理得很生硬。例如，以超出預算為由阻止新技術開發、以其他員工有樣學樣為由，讓員工無法申請在家工作等。

由於變革會產生許多現有制度不容忍的事，如果缺乏彈性或對決策的容錯空間很小，員工就容易產生心理的抗拒和反彈。針對這點，我自己也充滿感觸。

因為OGSM的推動，我平均一個月有超過10次與高階主管或企業領導者面談的機會，私底下也會和內部推廣或委任者對話。

特助對我說：「老師，我根本不知道什麼是OGSM，老闆要我改大家的OGSM表格，我覺得很煩惱。」我的建議是去研究什麼是OGSM表格，並且和你的老闆溝通他的願景和目標。

副總對我說：「老師，總經理沒有提供我O的文字，所以我要自己先寫OGSM嗎？」我的想法是，年資超過15年的副總經理，底下帶了超過100人，絕對要主動表達自己寫計畫表的意願，不需要等總經理寫完，才接下來承接。

HR人資對我說：「老師，公司的處長、協理都已經上過OGSM的課程，也都知道新上任總經理的想法了，接下來要怎麼把變革的觀念帶到下一層呢？」

我的建議是，讓處長和協理自己帶下一階的主管，帶領他們讀書、帶領著他們學習，使用自己部門可以接受的方式，不斷去接受改變的觀念和可能性。自己人要自己帶，才會養出自己人。

上述這些疑惑，答案其實沒有很難。談到最後，變革成功需要主事者親自上戰場，持續推動；過程中，不斷教導和部屬溝通，讓團隊處在正面積極的氛圍中，才可以為變革提供茁壯的養分。

二、威權式領導讓變革變難

另一種極端是，老闆習慣直接下命令，員工也習慣等老闆的指揮。老闆說，員工才做，此種威權式領導（Authoritarian Leadership），讓一個個變革工具，成為一張張擾民的表格，當然也讓變革寸步難行。

我在輔導企業轉型的過程中，到講課的現場只要發現員工唯唯諾諾，問他們都不說話，也不會為自己的決策辯護，我就知道事情不太對勁。

我們曾在南部帶領某一傳統製造業，全公司上上下下都在等執行長開口，確定真的必須寫OGSM，接著又等執行長裁決，然後才確定OGSM要以客戶為中心來調整格式。

開會時，執行長無助大喊，「什麼都要等我，我只有一個人呀！」但我更想說的是，「一個強勢的主管養出軟弱的員工，絕對不是一朝一夕的事。」「公司的問題往往都來自於坐第一排的人，」許多領導者似乎都沒察覺到自己是問題所在。

三、變革需要時間醞釀

越來越多老闆等不到變革的成果，覺得已經導進了新制度、新做法，部屬應該已經知道怎麼做。但結果卻變成，變革一開始沒有思考清楚，未能設定明確目標，所以當「覺得」效果不如預期，就下結論認為「這套不管用」，然後又轉頭採納別的新做法。

由於變革往往是大動作，所有一級主管及重要幹部都必須全員出動，如此「擾民」的情況下，如果沒有馬上在業績上看到成效、沒有馬上在技術上看到優化，許多老闆挨不住主管的怨言，也止不住幹部的提問，自己都快站不住腳，甚至面臨面子的問題。

最常見的解決方法是，老闆再度引進新的變革工具、請了新的顧問，用全新方式洗掉過去，止住眾人悠悠之口，以避免被說老闆決策錯誤。

你我都不是完人，當疑問排山倒海時，該怎麼確定自己在對的路上？我們發現，變革要成功，一開始必須訂定明確的目標。除了要堵住眾人之口，也必須讓企業主心穩。

●本文摘選自商業周刊出版之《OGSM變革領導》。