面對市場劇變，企業領導者該如何「以人為本」？

文／比爾．喬治 Bill George

企業初心在於人

我很榮幸能為摯友修伯特．喬利（Hubert Joly）的傑作《企業初心》寫序。這本書宛如新世代領導者的明燈，指引他們振興「利害關係人資本主義」，在造福員工、顧客、供應商及社區的同時，持續為投資人創造長期獲利。

這本書和一般前執行長會寫的典型內容很不一樣，喬利將畢生在全球商業戰場上累積的豐富經驗及精深的個人智慧交織在一起，塑造出一種值得所有商業領袖學習、效法的領導模式。

喬利能夠寫出一本這麼重要的著作，實在不是件容易的事。他好學不倦，勇闖陌生產業，挑戰扭轉乾坤的角色。他應用嚴謹的法語教育和麥肯錫公司顧問的訓練，先後擔任五家企業的執行長，終至帶領百思買公司轉型成功。這些年來，喬利自己也歷經極大的轉變，他不再追求成為會議桌上最聰明的人，而是志在成為一個熱情又富有同情心的領導者。

我和喬利相識，是在他搬到明尼亞波利斯市（Minneapolis）擔任卡爾森集團（Carlson Companies）執行長後，後來我們還成為鄰居。深談之下，我們發現彼此對許多事情的看法都很相像，包括對於領導的信念、資本主義的宗旨、建立與維繫偉大企業所需的要素等等。雖然喬利在法國，而我在美國，但我們在企業經歷過同樣的發展歷程，並且都在付出極大的代價後，才了解所謂「領導者」，並不是要成為一個全知全能的人。

二○一二年，當喬利接任百思買執行長時，他已經帶領多家企業重整成功，包括電資系統法國分公司（EDS France）、威望迪集團（Vivendi）遊戲部門、卡爾森嘉信力旅遊（Carlson Wagonlit Travel）和卡爾森集團等。儘管他在電資系統和威望迪創造了非凡成就，但當時才四十幾歲的他，就開始對於追求「成功」感到懷疑。這讓他退一步審視自己的靈魂，試著為自己的人生找出更好的方向。

後來，喬利在與法國天主教修士和一些企業執行長的互動中，意識到工作是一種服務他人的崇高使命，也是愛的展現。他在本書中引用詩人卡里．紀伯倫（Khalil Gibran）的字句：「工作是愛的體現」，強調工作必須以人為本，以追求崇高宗旨為導向。正是這份信念，造就他往後的人生與職涯。

喬利在《企業初心》書中，分享他的心靈之旅各個面向，因為他深刻了解到，「讓人們為共同使命而奮鬥」是一種更強大的領導方式。身為一個內向的人，他發現分享自己的弱點，能更深入的與他人交流、鼓勵人們敞開心胸。他寫道：「完美的人代表沒有弱點，但沒有弱點就沒有真正的人際連結。」

喬利在而立之年就覺得自己達到巔峰，不禁自問：「就這樣了嗎？」他不是唯一有這種感覺的人，我四十幾歲任職於霍尼韋爾公司（Honeywell）的最後幾年也心有戚戚焉。當時的我沉浸在三度帶領公司轉型成功的成就裡，一心想成為這家國際公司的執行長。一九八八年的某一天，我在開車回家的路上，不經意在後照鏡裡看到一張狼狽的臉孔，我終於向自己坦然承認：我迷失了！拚命要在一個我不熱衷的企業裡贏得頭銜，而不是去履行自己的使命。我沒有用我的「心」來領導，還一味壓抑我的熱情和同情心。在妻子的敦促與好友的鼓勵之下，我因而覺醒，接受了美敦力公司（Medtronic）的邀聘，並在這裡度過十三年的黃金職涯時光。

一九九五年，我和妻子潘妮遇到一行禪師（Thich Nhat Hanh），他為我們開示：「你這輩子最漫長的旅程，是從腦到心這段十八吋的距離。」但這段旅程當中所獲得的知識，不見得能立刻化為行動。我即使當到美敦力的執行長，都還在不斷的學習這門課。即使我早已展開這段通往心靈的旅程，我知道自己還有好長一段路要走。職涯已達成功頂峰的喬利也一樣提出全新的體悟，他給予我們的關鍵教訓是，展開尋找真我的內心之旅時，要秉持開放的心靈和初學者的心態。

喬利走過個人心靈之旅，讓他的領導轉而以人為本，他對領導哲學也有一番新見解。他從自身經驗發現，企業也必須走上屬於自己的旅程――從追逐財務目標，轉而覺悟到企業初心在於人。喬利觀察到：企業不是沒有靈魂的實體，而是以人為核心的人性組織，一起維繫共同宗旨。為此，企業必須創造出讓每位員工都能大有可為並發揮潛力的環境，釋放出「人性魔法」。他認為，宗旨（purpose）是企業的核心，讓公司能為共同利益做出貢獻，並讓所有利害關係人受惠。

當百思買陷入困境，被要求進行重整時，許多分析師預測它會在二○一二年倒閉，或是被私募基金大卸八塊。喬利獲選為執行長後，我和他花了好幾個小時討論他所面臨的挑戰。多數企業執行長都會選擇照傳統的重建劇本：一、關掉三到四成的分店並賣掉房產；二、遣散三萬到四萬名員工；三、減少產品類別；四、壓低供應商價格；然後五、坐等亮麗的財報出爐。

然而，喬利卻採取截然不同的辦法，那就是認定「宗旨」和「人」，才是讓企業突破萬難、轉型成功的關鍵力量。他坦承自己對零售業所知有限，帶著一顆學習的心來到明尼蘇達州聖克勞市（St. Cloud），穿上卡其褲和百思買知名的藍色制服，胸前名牌寫著「實習執行長」。他上任後三天都待在那裡，試著透過顧客和第一線員工的視角來了解公司的問題。

喬利鼓勵百思買員工一同參與一項名為「重建藍衫」（Renew Blue）的重整策略。他把重點放在提高銷量和利潤率，至於縮減工作機會和關閉分店則是萬不得已時才會考慮。為此，他創造出一個正向的工作環境，並對公司面臨的挑戰保持完全透明。

企業重建是條漫長且充滿不確定性的路，因此，喬利會特別針對公司的小小進展來公開慶祝一番。例如，他宣布從二○一二年底開始停止拋售物業，象徵公司營收已經止跌回穩。他非但沒有要供應商壓低價格，反而和他們合作在店裡規劃出三星（Samsung）、微軟（Microsoft）和蘋果（Apple）「迷你商店」，並增加家電用品和醫療保健產品。甚至連死對頭亞馬遜（Amazon）也成為他的合作夥伴。這些做法為百思買十二萬五千名雇員帶來信心、希望，以及辛苦工作的回報，進而釋放出他一直在追求的「人性魔法」。

於是，不斷提高的銷量和利潤率成功推升公司低迷已久的股價，所有利害關係人都因而得到豐厚的報酬。百思買於二○一六年重整完成後，喬利繼續帶領公司追求「用科技豐富顧客生活」的使命，並轉而推動名為「建立新藍衫」（Building the New Blue）的成長策略。

喬利成功重整百思買的成功事蹟為所有企業提供諸多啟示，而《企業初心》則進一步說明成功背後的深刻道理。其中最重要的是：企業需要鼓勵員工一起追求共同宗旨，才有可能在未來共創成功。因此，他呼籲各企業重新關注為顧客與共同利益服務的廣大員工們。

喬利的成功經驗證明，「企業宗旨至上」的做法遠遠優於米爾頓．傅利曼（Milton Friedman）所宣稱的「企業的社會責任是增加利潤」。喬利和我都相信：企業之所以能夠長期獲利，是以宗旨為導向，並關注所有利害關係人而獲得的成果。

在未來，每家公司都需要把重點放在它的宗旨或存在的理由，才能夠為所有利害關係人創造價值，獲得服務社會的合法性。企業依循喬利的做法，將能為員工提供有意義的工作和優渥的薪酬，為顧客創造能夠增進與改善生活的產品和服務，並為投資人帶來源源不絕的獲利，進而成為社會轉型所需的良善力量。

喬利在《企業初心》中揭露達到上述願景的方法，並把他所有的哲學都濃縮在這本傑作裡。我深深相信，當企業領導者都能關注書中重點，並且願意採取這套做法，這個世界將會變得更美好。

本文作者簡介：

比爾．喬治 Bill George

為哈佛大學商學院教授，曾任美敦力公司董事長與執行長。著有：《發現你永恆不變的理念：成為真誠領導人》（Discover Your True North）

●本文摘選自天下文化出版之《企業初心》序言，未經同意禁止轉載。