無形資產：將人人變成神隊友的團隊默契科學

團隊默契難以捉摸、不易定義，影響力卻真確存在，
它的表現形式林林總總，甚至出人意表。本書用豐富的事例揭示：
妥善運用各類型的人，如何在團隊中造成正面影響，催化高效表現。
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　　運動向來是研究人類表現的重地，許多關於學習、表現與成就的著作，都源於鑽研運動表現。二○○四年麥可・路易士的著作《魔球》出版，說了個熱血的勵志故事：一名球探藉由當時業界陌生的統計方法，透過龐大數據發掘出傳統判斷方式篩掉的「遺珠」，幫助球團以相對低廉的薪資打造出一隊奇兵，從墊底球隊跌破眾人眼鏡地脫胎換骨，成為常勝球隊。大數據分析不只在《魔球》暢銷後席捲運動界，近年來亦改變了諸多產業的運行模式，影響力廣受吹捧與重視。

　　反觀「團隊默契」，由於既難以定義又無法測量，其價值與作用長期遭到貶抑。然而已有不少研究顯示，有些人類能對彼此在生理與心理上產生深遠影響，因此照理說，人類全體都有能力影響旁人的表現與生產力。為了釐清是否真有團隊默契，以及（如果有的話）其表現方式有哪些，知名體育記者瓊‧萊恩廣泛研讀了與團隊互動、心理學、情緒、語言學、情感、軍事、神經科學、性別、領導學、演化生物學、鏡像神經元乃至各種運動相關的論文和書籍，並參考將近兩百篇從未披露的訪談（訪談對象主要為運動領域），花了近十年寫成了《無形資產》。本書藉由運動員乃至團隊起死回生或步入下坡的鮮活事例，呈現個人作為如何影響工作團隊互動，進而提升團隊表現，也從中整理出能促成絕佳團隊默契的七種人格典型。

　　或許現階段科學研究不易釐清涉及團隊默契的那些細密又幽微的因果關連，然而這些現象不只確確實實存在，而且極為常見。人類行為與其影響，理應不限於數據所能解釋，本書豐富的例子說明了團隊默契雖難以捉摸，實際上是生理與社會因素的動態組合，會不斷激勵成員拿出最佳表現。透過這本書，我們可以觀察自己在同事、朋友和家人之間扮演怎樣的角色，它也將改變企業領導人對於追求高效表現的作法。

各界好評

　　►團隊默契真實存在，影響著團隊表現。現在我們終於知道，團隊默契為何以及如何影響團隊表現。瓊‧萊恩展現高超的說故事能力，深入研究人際關係的科學原理，讓讀者知道團隊能夠召喚出彼此最大的潛力，無論是體育團隊、商業團隊或其他團隊。——比莉‧珍‧金（Billie Jean King），比莉‧珍‧金領導力計畫創辦人

　　►在實驗室裡，化學反應有明確定義。但是面對在個人與團體互動之間的化學反應，我們只能兩手一攤地說：『無法定義，但是碰到就知道。』或許永遠也找不到精確定義，但瓊‧萊恩藉由這本生動、周延、詳實的作品，使我們更加了解什麼是團隊默契，以及它可能的樣貌。——鮑勃‧科斯塔斯（Bob Costas），知名體育節目主持人

　　►瓊‧萊恩在這本引人入勝的重要著作中，說明團隊默契到底是什麼，以及團隊默契如何影響表現。擲地有聲。每一位大聯盟球隊的總經理都應該看這本書。——提姆‧寇克吉昂（Tim Kurkjian），ESPN資深棒球作家兼分析師

　　►關於團隊默契是否有助於增進個人與團隊表現，或甚至是否真的存在，向來眾說紛紜。本書作者以充滿說服力的方式解決這場爭論。——文斯‧詹納羅（Vince Gennaro），美國棒球研究協會主席

瓊・萊恩（Joan Ryan）

　　瓊‧萊恩是記者亦是作家，寫作生涯曾多次獲得獎項肯定，包括十三次美聯社體育編輯獎、全國新聞標題獎、女性體育基金會新聞獎，以及全國婦女協會舊金山分會頒發的傑出女性獎，她目前已出版四本著作，其中《精緻盒中的小女孩》（Little Girls in Pretty Boxes ）被視為前所未見的開創之作，《運動畫刊》將這本書列入史上百大體育書籍，《衛報》將其評為史上前五十名體育書籍。萊恩也是加州奧克蘭市教練團與體育傳媒女性協會的創始理事，並自二○○八年開始擔任舊金山巨人隊的媒體顧問。

譯者簡介

駱香潔

　　清華大學外語系，輔仁大學翻譯研究所，專事中英翻譯。譯作包括行路出版《認識自己的身心系列》繪本、《「性格」販子》、《路：行跡的探索》、《侍酒之人：那些葡萄酒宅神教我的事》等書，以及《靈魂小語：給失親者的話》（宇宙花園）、《啤酒百科：英國啤酒專家改變你的啤酒觀，讓你學會選酒、搭配餐點》（一中心有限公司）。　　

　　賜教信箱：judyjlo@gmail.com

▎前言　
暢銷書《魔球》爆紅後，美國職棒大聯盟的每個球團都聘了一群常春藤名校畢業生，他們創造出各種獨家演算法與全新統計項目，用以評估球員能力。這群人質疑，用無法測量、難以定義的「團隊默契」來解釋比賽的輸贏，跟太陽神的故事有什麼兩樣？
但是如果有些人類能對彼此在生理上產生深遠影響，照理說，人類全體都有能力影響旁人的表現與生產力。一九八九年的舊金山巨人隊，是不是展現團隊默契力量的基本範例？為了解答這個疑問，我廣泛研讀與團隊互動、心理學、情緒、語言學、情感、軍事、神經科學、性別、領導學、演化生物學、鏡像神經元，以及各種運動相關的論文和書籍。
我雖然沿著兩條線尋找答案，但這兩條線也像雙螺旋一樣彼此交織。這兩條線的起點相同，而這也是唯一可能的起點：大腦。

▎第一章　你使我變得完整　
麥可‧路易士的著作《魔球》問世後，大家都知道對棒球界來說，只有能夠計算、計時跟測量的東西，才會影響球隊表現。二○一六年末，路易士出版新書《橡皮擦計畫》，描述以色列心理學家丹尼爾‧康納曼與阿莫斯‧特沃斯基的特殊情誼。這兩人互相激盪，發展出行為經濟學的重要研究，康納曼因此榮獲諾貝爾獎（當時特沃斯基已辭世）。書裡描寫他們如何為彼此增添新的人格特質；這段關係的特別之處，在於兩人相處時各自產生怎樣的變化。
我想知道，寫完《橡皮擦計畫》這本書，有沒有改變十四年前路易士寫《魔球》時，對團隊默契所持的否定看法。為了套交情，我告訴路易士，《橡皮擦計畫》致敬對象、社會心理學家克特納可能會幫我這本書進行一項合作研究。「是什麼主題？」他問。「團隊默契。」「沒有這種東西，」他說。

▎第二章　箭葉植物　
實驗發現，把一群陌生人放在一起，睪固酮濃度高的人會得到最好的評價。你或許以為他們是靠征服他人來提升地位，畢竟這是大家對這種陽剛荷爾蒙的刻板印象。但事實剛好相反。他們靠的是合群、聆聽、互相幫助。睪固酮會促使人類渴望獲得聲譽，因此我們會根據團體最重視什麼事情，調整自己的心態與行為，以便獲得支持。就這一點來說，睪固酮就像箭葉植物。當你在社會位階上愈爬愈高，環境會隨之影響睪固酮的表現方式。不過研究也發現，有的運動員雖然睪固酮濃度高，卻不具備領導特質。原來，有一種叫做皮質醇的壓力荷爾蒙會改變睪固酮的影響。皮質醇真正的作用是應付壓力，當你感受到的壓力愈大，身體就會分泌愈多皮質醇來幫你恢復平衡。

▎第三章　超級感染者：強尼‧岡姆斯的故事
岡姆斯簽過最長的合約是兩年，每次加入新球隊都幾乎沒有熟人。但無所謂。他走進任何一間球員休息室，都像走進自家大門一樣自在。他從未考慮過自己能否融入球隊；他認為無論加入哪支球隊，他跟隊友就是一家人。之所以如此單純，是因為他秉持著一個大原則：滿足球隊的需要，球場上與球場下都是。
岡姆斯有一項厲害的本領，就是不管到哪兒都能找到親人般的夥伴。他並不是在加入球隊後，為自己創造了家與家人，而是在球隊裡找到家與家人。沒想到，這項能力是他真正的棒球天分。當然，他是很強的左外野手，也有全壘打與盜壘的實力。不過他最重要的天賦，是他會真誠、深刻、主動地關懷他人。岡姆斯的職棒遊牧人生慢慢浮現一個模式：他的球隊會贏球。

▎第四章　不合群的貝瑞‧邦茲為何不是豬隊友
邦茲與肯特的不合群好像撕裂了球隊，進而打擊團隊默契。但其實他倆對團隊精神不具影響力，團隊默契得以在其他球員身上找到新定義。他倆沒有創造一大群好兄弟，而是促成一張由小團體交織而成的網。逆時針在球員休息室裡繞一圈，會發現拉丁裔野手的置物櫃位在入口右側。邦茲的置物櫃和躺椅靠著邊牆，旁邊是另外幾名拉丁裔野手的置物櫃。後牆置物櫃大多是非裔野手；沿著牆面、繞過轉角的置物櫃屬於白人野手。左側邊牆、轉角和前牆的置物櫃供白人投手使用……。會形成這些獨立區間，部分是因為便於管理，部分是球員自己分區。心理學教授貝茲魯科瓦說，這些獨立區間能夠提升默契和績效。貝茲魯科瓦研究職場的「斷層線」，也就是可能因種族、性別、收入、年齡、宗教等因素形成的分裂。當員工跟與自己最相似的人形成團體，斷層線就可能崩解成裂谷。員工會漸漸把小團體的利益放在公司利益之上。

▎第五章　七種人格類型　
我想知道，團隊默契是否需要把特定的人格特質放在一起才會出現，就像混合特定化學元素才能產生化學反應一樣。有沒有特定的典型，是每一個默契絕佳的團隊都會有的？我開始記錄我在默契絕佳的球隊中觀察到的人格特質，並經常請球員跟教練檢查這張清單。有些人確認清單上的人格特質，有些人否決了這些人格類型，有些人提供了新的想法。我把這張清單去蕪存菁，留下七種人格特質（火花典型、聖賢典型、小孩典型、警察典型、夥伴典型、戰士典型、諧星典型），。容我先澄清，這些典型不是科學上的發現。它們是我觀察到的模式，這些模式不僅引發體育界人士的共鳴，在商業界也一樣。類似的清單，或許每一個高效團隊都有屬於自己的版本。

▎第六章　只有彼此　
家庭的劇變徹底扭轉史丹利對情感連繫的看法。「我漸漸發現，團隊意識比我們想像的更加脆弱，」他說。母親是輪軸，少了輪軸，輪子無法轉動。史丹利意識到團隊必須是一張網，一個網格結構，團隊的責任分工會傳播到這張網的每個角落。就算領導者或夥伴倒下，情感連繫也必須保持完整。
在職場建立「只有彼此」文化，要比體育界或軍隊更具挑戰性。這一點史丹利感受深刻，因為他創業將近十年。「很難，因為你沒辦法理解這種使命感，」他說。軍人可以接受保家衛國或世界和平這樣的崇高目的。但是，舉例來說，冰棒工廠的員工不吃這一套。他們知道做冰棒不會改變世界。他們的使命一直是也永遠會是賺錢。因此企業需要不同的文化，來達成相同的目的：一群有情感連繫和使命感的員工。」

▎第七章　巨人甦醒與畢馬龍效應
一九六○年代，羅伯特‧羅森塔爾在哈佛擔任心理學教授，研究期望如何影響表現。他告訴一群研究生，實驗室大鼠是經過特別培育的高智商品種，他請研究生測試這些大鼠走迷宮的能力是否優於其他大鼠。他們在大鼠的籠子上分別貼了「聰明」與「遲鈍」的標籤。聰明組大獲全勝。其實所有大鼠都是相同品種，隨機放進兩個籠子裡。但是研究生說聰明組比遲鈍組「放鬆、隨意、聲音好聽」。跟負責遲鈍組的研究生相比，負責聰明組大鼠的研究生更常觸摸大鼠，態度也比較溫柔。被賦予較高期待的大鼠確實表現得比「普通」大鼠更好。羅森塔爾推論，期望差異也有可能影響人類的表現。這個推論催生了一項經典實驗，從而發現了畢馬龍效應。

▎第八章　雙管齊下　
「諷刺的是，成功是失敗的開始。成功摧毀了成功所仰賴的團隊默契，」柏克萊的教授、曾在面部表情分類先驅保羅‧艾克曼的實驗室做博士後研究的達契爾‧克特納說。克特納花了二十年，研究為什麼團隊裡的某些人會成為領導者，結果發現，他們都很擅長判讀別人的情緒。他們仔細聆聽、充滿熱情；他們每天都透過行動讓大家知道，團隊成員的身心健康是他們最關心的事。
但克特納還注意到另一個模式：極為成功的領導者——無論是商界、電影界、政治界或體育界——經常會失去最初使他們成為領導者的那些特質。他的研究發現，當我們因為權勢而膨脹時，模仿的能力會減弱，因此判讀他人感受和意圖的能力會變差，同理心與同情心也會變少。「這就是權力悖論：我功成名就之後，變得更加自私。」

▎結語　團隊默契是什麼？
團隊默契的作用是提升表現。無論球員相處得多好，發明了多少祕密握手的方式跟自己人才知道的笑話，如果表現沒有提升，這支團隊就是沒有團隊默契。在體育界，默契跟團結這兩個詞經常混用。團結描述的是團隊成員的友誼，凝聚描述的是一種存在狀態。團結跟凝聚都是靜態的，默契是動態的。說得更清楚一些：工作成果沒有進步，就表示團隊默契並不存在。經過幾十次的修改，我確立的默契定義是：團隊默契是藉由生理、社會與情緒三種力量的相互作用，提升表現。
請特別注意，團隊默契不會製造高效表現，而是提升表現。高效表現需要一定程度的實力。默契不會製造實力，但它可以激發團隊原本就有的實力，讓每一個成員發揮最佳實力，進而提升表現。

►謝詞
►參考書目