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館藏狀態
2024大專聯盟精選電子雜誌
可借 1 本 / 共 1 本
出版日期
2024-03-01
線上出版日期
2024-03-01
出刊頻率
月刊
別讓成長過快毀滅了企業
成長，是每家企業領導人追求的目標，然而，要持續成長並不容易。
雖然成長有時確實和大環境有關，許多時候企業未能持續成長，是因為採取被動和機會主義的方式來因應，未能主動而完善地規畫成長策略所致。當市場上需求增加時，他們斥資建立產能，增加人員和基礎設施，當需求消失時，閒置的產能即吃掉過去的獲利，讓成長停滯。企業應主動積極地管理成長，藉由發掘新的市場需求，提供相應的人力及財力等資源，找出最適合自家的成長速度，快不見得好（見〈你的公司究竟該成長多快？〉）。
單靠一項產品或服務，很難持續成長，必須要打造一套成長系統。這套系統有幾個要素，包括要能提出讓顧客心動的價值主張；建立所需的流程、能力和資源；持續掌握市場動態並衡量成果，進而修正。提供CRM軟體的Salesforce公司便是因為建立了一套成長系統，而維持成長不墜。它的成長系統是這樣的：因應不斷變化的市場，提供顧客多元化的產品，滿足顧客在客戶關係管理上的各種需求；實施訂閱制，再按顧客使用軟體的次數來收費，讓顧客與自己都由此模式獲益；而它的軟體即服務模式，會自然產生數據，能從中取得顧客相關的洞見，並據以衡量成果和改進（見〈打造「持續成長」引擎〉）。
在打造成長策略時，面對不可預知的未來，企業還要加入「韌性」的特質；也就是投資於備援的產能、替代供應鏈和重要零件的庫存等，以因應衝擊。以西南航空（Southwest Airlines）為例，它每年對50％的燃油成本進行避險，透過使用期貨合約和選擇權等金融工具，來鎖住特定時間範圍內的價格，以減輕燃油價格的飆升對業務造成的風險（見〈多變時代的成功新公式〉）。本期這套打造成長系統並加入韌性的做法值得台灣企業參考。
在永續的風潮下，各家企業不斷推出永續商品。然而企業在行銷永續商品時，往往忽略了消費者對商品「永續」特質的需求程度不同。企業可以將消費者區分為三類，第一類是綠色消費者，他們非常重視永續，願意付出溢價來購買有永續訴求的產品；第二類是藍色消費者，還算重視永續，如果不會犧牲太多價格和傳統功能，他們願意購買；第三種是灰色消費者，不在乎永續，不願意為永續多付任何一點錢。然後，針對這三種客群，使用不同的行銷策略。以德國的機械製造修配公司GEA為例，它對歐洲客戶主打永續訴求，因為歐洲客戶永續意識較高，願意以溢價購買；對沒那麼重視永續的美國和亞洲客戶，它的行銷則強調節能帶來的經濟利益，並微降價格。藉著區隔行銷訴求，它有效地將消費群擴大（見〈成功推銷永續商品的三大竅門〉）。
漢威聯合董事長杜瑞哲（Darius Adamczyk）在本期分享這家百年的工業公司如何進行數位轉型。他說：「如果不是因為建立了一套透明、一致的數位策略，漢威聯合絕不可能撐過這幾年疫情、通膨、政治風險的挑戰。」他的做法值得參考（見〈工業巨頭漢威聯合：實現數位轉型，我們做到了！〉）。
總編輯 鄧嘉玲
成長，是每家企業領導人追求的目標，然而，要持續成長並不容易。
雖然成長有時確實和大環境有關，許多時候企業未能持續成長，是因為採取被動和機會主義的方式來因應，未能主動而完善地規畫成長策略所致。當市場上需求增加時，他們斥資建立產能，增加人員和基礎設施，當需求消失時，閒置的產能即吃掉過去的獲利，讓成長停滯。企業應主動積極地管理成長，藉由發掘新的市場需求，提供相應的人力及財力等資源，找出最適合自家的成長速度，快不見得好（見〈你的公司究竟該成長多快？〉）。
單靠一項產品或服務，很難持續成長，必須要打造一套成長系統。這套系統有幾個要素，包括要能提出讓顧客心動的價值主張；建立所需的流程、能力和資源；持續掌握市場動態並衡量成果，進而修正。提供CRM軟體的Salesforce公司便是因為建立了一套成長系統，而維持成長不墜。它的成長系統是這樣的：因應不斷變化的市場，提供顧客多元化的產品，滿足顧客在客戶關係管理上的各種需求；實施訂閱制，再按顧客使用軟體的次數來收費，讓顧客與自己都由此模式獲益；而它的軟體即服務模式，會自然產生數據，能從中取得顧客相關的洞見，並據以衡量成果和改進（見〈打造「持續成長」引擎〉）。
在打造成長策略時，面對不可預知的未來，企業還要加入「韌性」的特質；也就是投資於備援的產能、替代供應鏈和重要零件的庫存等，以因應衝擊。以西南航空（Southwest Airlines）為例，它每年對50％的燃油成本進行避險，透過使用期貨合約和選擇權等金融工具，來鎖住特定時間範圍內的價格，以減輕燃油價格的飆升對業務造成的風險（見〈多變時代的成功新公式〉）。本期這套打造成長系統並加入韌性的做法值得台灣企業參考。
在永續的風潮下，各家企業不斷推出永續商品。然而企業在行銷永續商品時，往往忽略了消費者對商品「永續」特質的需求程度不同。企業可以將消費者區分為三類，第一類是綠色消費者，他們非常重視永續，願意付出溢價來購買有永續訴求的產品；第二類是藍色消費者，還算重視永續，如果不會犧牲太多價格和傳統功能，他們願意購買；第三種是灰色消費者，不在乎永續，不願意為永續多付任何一點錢。然後，針對這三種客群，使用不同的行銷策略。以德國的機械製造修配公司GEA為例，它對歐洲客戶主打永續訴求，因為歐洲客戶永續意識較高，願意以溢價購買；對沒那麼重視永續的美國和亞洲客戶，它的行銷則強調節能帶來的經濟利益，並微降價格。藉著區隔行銷訴求，它有效地將消費群擴大（見〈成功推銷永續商品的三大竅門〉）。
漢威聯合董事長杜瑞哲（Darius Adamczyk）在本期分享這家百年的工業公司如何進行數位轉型。他說：「如果不是因為建立了一套透明、一致的數位策略，漢威聯合絕不可能撐過這幾年疫情、通膨、政治風險的挑戰。」他的做法值得參考（見〈工業巨頭漢威聯合：實現數位轉型，我們做到了！〉）。
總編輯 鄧嘉玲
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