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館藏狀態
中國科技大學
可借 3 本 / 共 3 本
出版日期
2015-09-01
線上出版日期
2015-09-01
出刊頻率
月刊
Editor`s Note 編輯台時間
in the middle
因為這期封面故事要談「中階主管」（middle management或middle manager）這個角色對於組織的重要性，我才第一次認真想，所謂的「中階主管」究竟是誰？他們是一群怎麼樣的人？中階主管跟我們一般在講到「主管」「經理人」（manager）這個角色時，又有什麼不同？
我先查了middle management這個詞，網路版牛津字典（oxfordsictionaries.com）的定義是：The managers in an organization at a level between senior and junior managers.翻譯成中文，「在組織裡，介於高階經理人和初階經理人之間的那些經理人。」也難怪中層主管會經常自喻為「三明治主管」，因為他們之上還有「大主管」，底下還有「小主管」，以及為數更大一群基層員工。
談到「三明治主管」，說實話，負面意涵似乎總是略高於正面意涵，彷彿中階主管都是被卡在中間、左右為難的夾心餅乾。而翻開書籍、報導或調查報告，關於中階經理人的描述，幾乎毫無例外地都會出現兩種訊息：
其一，中階主管是組織裡面的中流砥柱、中堅份子，而且他們的角色愈來愈重要，必須能夠弭平「組織高層領導人」與「日常運作」之間的落差；其二，中階主管美其名任重道遠，但是真實的工作現況是：他們壓力大、責任重、訓練少、資源缺、權限小、工作雜，而且隨著組織趨於扁平化、訊息流通便捷通暢，組織的中層正在消失、弱化當中……也難怪，中階經理人的陣亡率高。
其實中層的重要性是一想便知的，組織的領導人或管理高層就算有再高遠的願景、宏大的目標，一定需要千千萬萬雙手去幫他們完成，他們又不可能逐一緊迫盯人，確保每一個基層員工都朝著他們想要的方向走，所以就需要有些「中間人」去「承上啟下」，負責解讀上意（策略），然後轉譯成具體執行計畫，確保目標的達成。如果說，組織中層能力積弱，組織的基層執行力勢必不振，高層儲備人才也將嚴重斷層，實在一點都不為過。
然而，面對這麼重要的一群人，組織名義上宣稱他們很重要，實際上又是如何對待他們？哈佛商業出版（Harvard Business Publishing）一份名為〈中層危機：為何中階經理還沒準備好要領導？〉（Danger in the Middle: Why Midlevel Managers Aren’t Ready to Lead）的報告指出，很長一段時間，企業在從事領導培訓時，都是採取「槓鈴式」做法（barbell approach），偏重於高階主管和新手主管，對於中階經理人比較忽視。之所以說是槓鈴，就是因為兩頭重（高階、初階主管）、中間輕（中階主管）。
我忍不住聯想到in the middle這個英文片語，經常都用來描述兩難之間的決策或困境，再加上前述「三明治」「槓鈴」的鮮明意象，讓我有了這樣的畫面：有個中階經理人，在健身房裡練槓鈴舉重，如果他的肌耐力不夠，能夠撐起的重量一定有限，甚至一不小心還有可能被壓垮。
過往，我們希望經理人自立自強；現在，組織或許也該想想，如何給這群已經當了一段時間主管適當的補給品，協助他們更強大、更上一層樓。
總編輯
齊立文
in the middle
因為這期封面故事要談「中階主管」（middle management或middle manager）這個角色對於組織的重要性，我才第一次認真想，所謂的「中階主管」究竟是誰？他們是一群怎麼樣的人？中階主管跟我們一般在講到「主管」「經理人」（manager）這個角色時，又有什麼不同？
我先查了middle management這個詞，網路版牛津字典（oxfordsictionaries.com）的定義是：The managers in an organization at a level between senior and junior managers.翻譯成中文，「在組織裡，介於高階經理人和初階經理人之間的那些經理人。」也難怪中層主管會經常自喻為「三明治主管」，因為他們之上還有「大主管」，底下還有「小主管」，以及為數更大一群基層員工。
談到「三明治主管」，說實話，負面意涵似乎總是略高於正面意涵，彷彿中階主管都是被卡在中間、左右為難的夾心餅乾。而翻開書籍、報導或調查報告，關於中階經理人的描述，幾乎毫無例外地都會出現兩種訊息：
其一，中階主管是組織裡面的中流砥柱、中堅份子，而且他們的角色愈來愈重要，必須能夠弭平「組織高層領導人」與「日常運作」之間的落差；其二，中階主管美其名任重道遠，但是真實的工作現況是：他們壓力大、責任重、訓練少、資源缺、權限小、工作雜，而且隨著組織趨於扁平化、訊息流通便捷通暢，組織的中層正在消失、弱化當中……也難怪，中階經理人的陣亡率高。
其實中層的重要性是一想便知的，組織的領導人或管理高層就算有再高遠的願景、宏大的目標，一定需要千千萬萬雙手去幫他們完成，他們又不可能逐一緊迫盯人，確保每一個基層員工都朝著他們想要的方向走，所以就需要有些「中間人」去「承上啟下」，負責解讀上意（策略），然後轉譯成具體執行計畫，確保目標的達成。如果說，組織中層能力積弱，組織的基層執行力勢必不振，高層儲備人才也將嚴重斷層，實在一點都不為過。
然而，面對這麼重要的一群人，組織名義上宣稱他們很重要，實際上又是如何對待他們？哈佛商業出版（Harvard Business Publishing）一份名為〈中層危機：為何中階經理還沒準備好要領導？〉（Danger in the Middle: Why Midlevel Managers Aren’t Ready to Lead）的報告指出，很長一段時間，企業在從事領導培訓時，都是採取「槓鈴式」做法（barbell approach），偏重於高階主管和新手主管，對於中階經理人比較忽視。之所以說是槓鈴，就是因為兩頭重（高階、初階主管）、中間輕（中階主管）。
我忍不住聯想到in the middle這個英文片語，經常都用來描述兩難之間的決策或困境，再加上前述「三明治」「槓鈴」的鮮明意象，讓我有了這樣的畫面：有個中階經理人，在健身房裡練槓鈴舉重，如果他的肌耐力不夠，能夠撐起的重量一定有限，甚至一不小心還有可能被壓垮。
過往，我們希望經理人自立自強；現在，組織或許也該想想，如何給這群已經當了一段時間主管適當的補給品，協助他們更強大、更上一層樓。
總編輯
齊立文
館藏狀態
中國科技大學
可借 3 本 / 共 3 本
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2015-09-01
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