你有正確回答問題的能力嗎?甚麼是21世紀最有價值的職場基本功?

圖∕unsplash
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文/布萊恩.格里布考斯基博士

在管理學院攻讀博士的第二年,為了向某個快速成長的軟體公司暨研究單位提出回饋報告,我從伊利諾州的芝加哥跨越整個美國來到德州的奧斯汀。我讀的博士課程包含領導、動機、文化、團隊協作、協商,以及所有和組織行為相關的重要主題。現在,我終於踏入這個領域。就像烹飪學校的學生都想在五星級餐廳工作、醫學院學生想要成為外科醫生拯救生命一樣,身為管理學院的博士生,我很希望蒐集到研究數據,發表在經由同儕審查的頂尖學術期刊上。眼前的機會讓人非常興奮,我要趁機提出研究問題、成為團隊成員,最後向全世界的管理知識體系發揮貢獻。

在蒐集數據之前,我的工作包含設計問卷這類學術日常工作。我找來幾種問卷調查的方法測試假說,並且在主管的指示下,另外找到能夠引起客戶興趣的問卷題目。理想的情況是,研究團隊與客戶的興趣一致;但通常的實際狀況是,雙方頂多只有部分的興趣重疊,研究計畫更像是把兩份不同的問卷整合成一份。一般顧問諮詢是由客戶付費,通常會聚焦在他們的需求上。而學術研究沒有客戶出錢,研究團隊會蒐集他們有興趣的數據,由客戶選擇要透過問卷檢視的主題。位於奧斯汀的軟體公司對於增進組織內部的領導力很有興趣。

身為研究助理,我的職責是找出影響領導能力最重要的變數,並且把變數整合客戶相關的問卷題目。一般來說,問卷的時長不能超過10分鐘,要讓受試者在感到疲倦或失去興趣以前回答完所有問題。這表示我們為客戶保留的空檔大概占5分鐘左右。假設受試者每3秒鐘回答1個問題,5分鐘就可以回答100個問題(60秒×5分鐘=300秒;300秒÷3秒=100個問題)。這100個問題可能來自現有文獻,也可能經過改寫,或是特別為問卷而設計。我的工作就是好好運用那珍貴的100個問題。

我完成工作了。我查閱領導力相關文獻資料,如同在領導力領域的傑出教授帶領下走完全程。查閱文獻等於透過專家的觀點,看出哪些領導力理論最重要。情境領導(situational leadership)、領導者-部屬交換(leader-member exchange)、路徑-目標理論(path-goal theory)、僕人式領導(servant leadership),以及所有重要的領導理論一一展示在我眼前,就像是在一趟獵遊之旅當中看見各式各樣的動物。接下來,為了增加樣本數與不可或缺的檢定力(指準確探測統計相關性的能力),我開始檢視領導力的整合分析報告(meta-analysis),每一份報告都結合好幾份研究報告的統計結果。檢視整合分析報告就像是在獵遊之旅中使用全球定位系統(GPS)找出被標記的動物。最後,我開始動工,並且回顧那些研究論文。探索完畢時,我已經列出最重要的變數,並且將它們和問卷題目串聯起來。

當我擬好問卷、蒐集並且分析完數據,也準備好問卷結果時,我被派去向高階主管進行回饋報告。那是我擔任嚮導並帶領他們走上獵遊之旅的機會,我的簡報驚艷、讓人興奮、資訊豐富;但可惜實際上不是這樣,主管覺得我的報告很無聊、虎頭蛇尾。這讓我信心全失。我能想像簡報過後,我們準備的那本厚厚的資料夾會變成他們置物架上的裝飾品,一旦放上去,就等著長灰塵,無人聞問。我們明明有最棒的領導理論,問卷結果提供的解決方法也很明確,到底哪裡出錯了?

置物架上那本資料夾就是「回答智力」(Answer Intelligence,簡稱AQ)的起源;註冊商標為(AQ)TM。打從那天坐上飛機回家開始,到我接著完成博士研究、畢業,以及受聘於兩所大學擔任教授,同時從事客戶諮商等,一切總會連結回到奧斯汀,因為我一直想知道到底哪裡出了錯。

在那次痛苦難忘的經驗之後,我努力反省、回溯當初的假設。以學術研究方法的精神來說,最重要的就是「研究問題」。令人訝異的是,博士課程並沒有開課探討研究問題,滿腔熱血的研究者多半只能靠前人「傳承技藝」,從資深同事身上觀察、學習,或是透過嘗試和犯錯的經驗,學會如何提出問題。很快的,我就發現從提出問題的假設延伸到回答問題,都沒有明確的基礎可以參考,更不用提進一步發展。於是,我沉迷於研究提問與回答,並且深信奧斯汀發生的狀況必然和這兩者有關。

我發現到,學術研究者和業界人士問的問題不一樣。在奧斯汀,我們會將兩份不同的問卷調查整合成一份。但是基本上,學術問題和實際問題差很多。學生時代,我們都學過如何提出六個W問題:做什麼(what)、為什麼(why)、什麼時候(when)、在哪裡(where)、是誰(who)以及怎麼做(how)。學者主要關心「為什麼」的問題,也就是假說是否可以驗證;相反的,業界人士關心的是「怎麼做」的問題,以及有哪些實用的建議。而我針對提問所發表的研究論文,受到人力資源發展學會(Academy of Human Resource Development)評選為改變21世紀的十大論文之一。

論文發表之後,我把重心從「提問」轉到「回答」。我還漸漸發現到,我們對「答案」的知識鴻溝,遠大於我們理解「問題」的所有鴻溝。為了確認這個鴻溝有多大,我開始專心觀察一件簡單的事情,那就是:我們有不同類別的「問題」,也就是六個W問題,卻沒有不同類別的「回答」。回想學生時代,我學到六種提問的方法,卻沒有一堂課教我們回答問題的方法。我開始意識到置物架上那個資料夾在研究「回答」上有多重要。當時我們不只沒有提出六個W問題,也沒有針對主管最有興趣的問題提出答覆。自我反省過後,我與同事開始和《高爾夫文摘》(Golf Digest)與《高爾夫雜誌》(Golf Magazine)評選出的全球最佳高爾夫球教練合作,著手研究「回答」。(我知道有人想問:「為什麼是高爾夫球?」我會在第2章回答這個問題。)我們根據這項研究發表學術論文,分析六種答案類型:故事、譬喻、理論、概念、程序與行動。在後來的研究、顧問工作與TED演講中,我都把這份原始論文延伸作為AQ的溝通範例。本書要介紹的是一種全新的溝通範例,以「回答」為主軸,著重於AQ的必要性、組成,以及應用。

書名:《你有正確回答問題嗎?》
作者:布萊恩.格里布考斯基博士
出版社:天下文化
出版日期:2022年10月31日

本書的主軸在於「回答」。我們知道回答很重要,但是直到現在都沒有比較嚴謹的研究。AQ不只是提高回答層次的能力,也是本書探討的重點。

本書共分為四部,第1部針對提問與回答進行總覽,包含我發表過的學術研究、AQ核心的六種回答類型(故事、譬喻、理論、概念、程序與行動),以及能夠提升回答層次的五種高AQ實踐法。第2部會詳細探討五種高AQ實踐法,能夠對症下藥提升回答智力。第3部著重在高AQ對話,根據不同範疇來運用AQ,像是面試AQ、銷售AQ、培訓AQ、品牌AQ、理財AQ,以及醫病AQ。為符合實際狀況並增加對話深度,我邀請到各領域的高階主管、專家與學者共同撰寫。各位讀者將會在這些章節對AQ產生最多好奇心,所以我也會在第3部說明如何學習AQ,最後談到如何將AQ運用到重要的對話當中。

第4部將重新探討一個隱含其中、卻還沒有說清楚的問題:我們需要AQ嗎?為了回答這個問題,我們會一起檢視現有的幾種溝通與智力理論。有理論認為AQ很獨特,能夠增加價值,並且必須列入現有的溝通與各種智力領域當中。

有些讀者可能喜歡從第1部讀起,接著讀第4部,再回頭讀第2部與第3部。但是,我想大部分讀者都會喜歡我所整理出來的順序,這樣的安排能讓各位快速入門,隨著內容的推展而漸入佳境、深入細節。

最後,有興趣的讀者可以到www.rasieyouraq.com進行線上測試,並且參考其他相關資源。

●本文摘選自出版之《你有正確回答問題嗎?》,未經同意禁止轉載。

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